Федеральное агентство по образованию и науки Российской Федерации
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования
«Сибирский Государственный Индустриальный Университет»
Кафедра экономики и управления производством
Курсовой проект
Экономическая оценка финансово хозяйственной деятельности предприятия
«Формирование стратегии развития предприятия»
Выполнил: студент группы
ЭМО-082 Е.С.
Проверил: Абакумова Н.В.
Новокузнецк 2009
Введение ………………………………………………………………………..3
1Формирование стратегии развития предприятия……..………………………….5
1.1 Этапы составления стратегического плана…………………………………….7
1.2 Цели организации………………………………………………………………..9
1.3 Оценка и анализ внешней среды………………………………………………12
1.4 Исследование внутренних факторов фирмы…………………………………13
1.5 Изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии………………….15
2.Экономическая оценка финансово – хозяйственной деятельности предприятия…...……………………………………………………………………23
2.1. Оценка состояния и качественных сдвигов в имущественном положении предприятия…………...……………………………………………………………23
2.2.Определение затрат на производство и реализацию продукции в отчетном году…………………………………………………………………………………..27
2.3. Оценка деловой активности предприятия……………………………………33
2.4.Оценка финансовых результатов и рентабельности предприятия………….36
2.5.Оценка ликвидности и платежеспособности предприятия………………….44
2.6.Общая оценка эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия………………………………………………………………………...48
3. Эффективность проектных решений…………………………………………...53
Заключение…………………………………………………………………….60
Список использованной литературы………………………………………...62
Приложение А…………………………………………………………………63
Приложение Б………………………………………………………………....64
Введение
Формирование стратегии - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.
Слово “стратегия” произошло от греческого “искусство генерала”. Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления. Именно позволило Александру Македонскому завоевать мир.
Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.
Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.
Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.
После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам: 1. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии 2. Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы. 3. Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана.
Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Поэтому, большинство предприятий и организаций ориентированы на выработку стратегических планов развития. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.
Стратегическое планирование – это выработка стратеги с помощью формализованной процедуры, расписанной по этапам, методикам, технике исполнения и направленной на построение модели будущего, а также программы перехода к этой модели.
На сегодняшний день это последнее достижение в стратегическом управлении и самый высокоинтеллектуальный и дорогостоящий элемент в менеджменте вообще. Достаточно сказать, что в крупных компаниях в нем задействованы специалисты подразделения численностью от 20-30 до 50-100 человек. А стратегический план – это документ объёмом приблизительно 100 страниц, где будущее для руководителя расписано по заранее определенному трафарету с соответствующей степенью детализации.
Факторы изменения основных показателей деятельности предприятия.
Во второй части курсового проекта уделяется особое внимание эффективности использования оборотных средств, так как рациональность оборотных средств влияет на основные показатели хозяйственной деятельности промышленного предприятия: на рост объема производства, снижение себестоимости продукции, повышение рентабельности предприятия.
В третьей части курсового проекта приведены некоторые мероприятия по управлению финансирования предприятия, эффективности использования ресурсов.
1Формирование стратегии развития предприятия
Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.
Сущность стратегии. Слово “стратегия” произошло от греческого, “искусство генерала” .
Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Он должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды.
Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги.
Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течение длительного времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.
Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Таким образом, планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.
Функции стратегического планирования:
1. Стратегический план задает направления для деятельности организации и позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения и сбыта, а также планирования цен.
2. Стратегический план обеспечивает каждому подразделению в организации четкие цели, которые увязываются с общими задачами компании.
3. Стратегический план стимулирует координацию усилий различных функциональных направлений.
4. Стратегический план заставляет организацию оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможности и угрозы в окружающей среде.
5. Этот план определяет альтернативные действия или комбинации действия, которые может предпринять организация.
6. Стратегический план создает основу для распределения ресурсов.
7. Стратегический план демонстрирует важность применения процедур оценки деятельности.
Формирование стратегического плана представляет собой тщательную, систематическую подготовку к будущему, осуществляемую высшим руководством: 1.) Выбор миссии – формирование целей (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные) .
2.) Разработка обеспечивающих планов – политика, стратегия, процедуры, правила, бюджеты.
1.1 Этапы составления стратегического плана
А. Чандлер, автор одной из пионерских работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия - “это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей”. Определение стратегии Чандлера дополняется требованием экономичности для принимаемых курсов действий: “Стратегическая альтернатива определяется путём сопоставления возможностей и ресурсов корпорации с учётом приемлемого уровня риска”. В конечном итоге формирование стратегии предприятия должно дать ответы на три вопроса: Какие направления хозяйственной деятельности необходимо развивать? Каковы потребности в капиталовложениях и наличных ресурсах? Какова возможная отдача по выбранным направлениям?
А. Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стратегии:
1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.
2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определённых участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
3. Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.
4. В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
5. При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.
Процесс реализации стратегии может быть разделён на два больших этапа: а) процесс стратегического планирования - выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами;
б) процесс стратегического управления - реализация определённой стратегии во времени, переформулирование стратегии в свете новых обстоятельств.
Стратегическое планирование есть систематизированный и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время оно есть искусство прогнозирования, исследования, расчёта и выбора альтернатив.
Стратегии предприятий должны быть построены по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция очень различны в зависимости от типа и размера предприятия. Так, простая организация может иметь одну стратегию, а сложная - несколько на различных уровнях действия.
Этапы составления стратегического плана предприятия:
1. Анализ окружающей среды:
а) внешняя среда, б) внутренние возможности.
2. Определение политики предприятия (целеполагание) .
Формулирование стратегии и выбор альтернатив:
а) стратегия маркетинга, б) финансовая стратегия, в) стратегия НИОКР г) стратегия производства, д) социальная стратегия, е) стратегия организационных изменений, ж) экологическая стратегия.
“Стратегический план предприятия” имеющий следующие разделы:
1. Цели и задачи предприятия
2. Текущая деятельность предприятия и долгосрочные задачи.
3. Стратегия предприятия (базовая стратегия, основные стратегические альтернативы) .
4. Функциональные стратегии.
5. Наиболее значимые проекты.
6. Описание внешних операций.
7. Капиталовложения и ресурсное распределение.
8. Планирование неожиданностей.
Приложения: Расчёты, справки, другая деловая документация, в том числе:
а) Объём годовых продаж по группам продуктов,
б) Годовая прибыль и убытки по подразделениям,
в) Годовой экспорт и его отношение к объёму продаж по подразделениям.
г) Изменения в наборе продуктов и доля рынка.
д) Программа ежегодных капитальных затрат.
е) Годовые денежные потоки.
ж) Баланс на конец последнего года плана.
з) Политика поглощений и приобретений.
1.2 Цели организации
Одним из самых существенных решений при планировании является выбор цели организации. Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления. Значение миссии невозможно преувеличить. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если же руководители не знают основной цели организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. В качестве основы могли бы служить лишь индивидуальные ценности руководителя, что привело бы к разбросу усилий и нечеткости целей. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Формирование миссии включает в себя:
o выяснение какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;
o определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;
o выявление культуры фирмы.
В миссию фирмы также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку фирмы в будущем.
Часто руководители фирм считают, что их основная миссия - получение прибыли. Действительно, удовлетворяя какую-то внутреннюю потребность, фирма в конечном счете сможет выжить. Но, чтобы заработать прибыль, фирме необходимо следить за средой своей деятельности, учитывая при этом ценностные подходы к понятию рынка. Миссия представляет чрезвычайное значение для организации, нельзя забывать о ценностях и целях высшего руководства. Ценности, формируемые нашим опытом, направляют или ориентируют руководителей, когда они сталкиваются с необходимостью принятия критических решений. Западные ученые установили шесть ценностных ориентаций, которые оказывают воздействие на принятие управленческих решений, и связали эти ориентации со специфическими типами целевых предпочтений.
Таблица: Ценностные ориентации
| Типы предпочтительных целей |
||
| Теоретические | Истина. Знание. Рациональное мышление. | Долгосрочные исследования и разработки |
| Экономические | Практичность. Полезность. | Рост. Прибыльность. Результаты. Накопление богатства. |
| Политические | Власть. Признание. | Общий объём капитала, продаж, количество работников. |
| Социальные | Хорошие человеческие отношения. Привязанность. Отсутствие конфликта. | Социальная ответственность относительно прибыльности. Косвенная конкуренция. |
| Эстетические | Художественная гармония. Состав. Форма и симметрия. | Дизайн изделия. Качество. Привлекательность. |
| Религиозные | Согласие с вселенной. | Этика. Моральные проблемы. |
Общие фирменные цели формируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.
o Конкретные и измеримые цели (это позволяет создать четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы) .
o Ориентация целей во времени (здесь необходимо уяснить не только, что фирма хочет осуществить, но также когда должен быть достигнут результат) .
o Достижение цели (служит повышению эффективности организации) ; установление же трудно достижимой цели может привести к катастрофическим результатам.
o Взаимно поддерживающие цели (действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей) .
Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, эффективно институционализирует, проинформирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации.
1.3 Оценка и анализ внешней среды
После установления своей миссии и целей руководство предприятия начинает диагностический этап процесса стратегического планирования. На этом пути первым шагом является исследование внешней среды:
o оценка изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии;
o определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы; контроль и анализ деятельности конкурентов;
o определение факторов, представляющих больше возможности для достижения общефирменных целей путем корректировки планов.
Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий) . Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно выделить в семь областей:
1. Экономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к. состояние экономики влияет на цели фирмы. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.
2. Политические факторы. Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства.
3. Рыночные факторы. Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.
4. Технологические факторы. Анализ технологической среды может по меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться “шоку будущего” , разрушающего организацию.
5. Факторы конкуренции. Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.
6. Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей) .
7. Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.
Таким образом, анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.
1.4 Исследование внутренних факторов фирмы
Руководство фирмы должно выяснить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у нее слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Этот процесс называется управленческим обследованием. Оно представляет собой методическую оценку функциональных зон фирмы, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В обследование входят такие функции, как маркетинг, бухгалтерский учет, операции (производство) , человеческие ресурсы, культура и образ корпорации. При обследовании функции маркетинга необходимо обратить внимание на семь областей анализа:
o конкурентоспособность и желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости, являющаяся существенной целью для компании;
o разнообразие и качество ассортимента изделий, которые постоянно контролируются и оцениваются высшим руководством;
o рыночная демографическая статистика, контроль за изменениями на рынках и в интересах потребителей;
o рыночные исследования и разработки новых товаров и услуг;
o предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов, являющееся одним из слабых мест в предпринимательстве;
o эффективный сбыт, реклама и продвижение товара (агрессивная, компетентная группа сбытовиков может оказаться самым ценным состоянием фирмы; творчески направленная реклама и продвижение товара служит хорошим дополнением к ассортименту изделий) ;
o прибыль (ничто, даже самое лучшее, не окажется стоящим, если в результате отсутствует прибыль) , анализ финансового состояния может принести пользу фирме;
o выявить уже имеющиеся потенциальные внутренние слабости организации по сравнению с ее конкурентами.
Весьма важным для длительного выживания фирмы является непрерывный анализ управления операциями. В ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями следует обратить внимание на следующие вопросы:
o Может ли фирма продавать товары или услуги по более низкой цене, чем ее конкуренты? Если нет, то почему?
o Какой доступ фирма имеет к новым материалам? На скольких поставщиков она завязана?
o Какое оборудование на фирме?
o Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями?
o Подвержена ли продукция фирмы сезонным колебаниям спроса? Если так, то как можно исправить существующую ситуацию?
o Может ли фирма обслуживать те рынки, которые не могут обслужить ее конкуренты?
o Обладает ли фирма эффективной и результативной системой контроля качества? Насколько эффективно спланирован и спроецирован процесс производства?
Истоки большинства проблем в организации кроются в человеческих ресурсах. Здесь необходимо учитывать: тип сотрудников, компетентность и подготовка руководства, систему вознаграждений, преемственность руководящих должностей, подготовку и повышение квалификации сотрудников, потери ведущих специалистов и их причины, качество изделий и работу сотрудников. Культура фирмы (атмосфера или климат в организации) используется для привлечения работников отдельных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж корпорации создается с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения. Культура и образ фирмы подкрепляются или ослабевают под действием репутации компании.
Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы.
1.5 Изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии
Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении вышеописанных задач. На этой стадии принятия решения менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль.
Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих стратегий. Ограниченного роста придерживаются большинство организации в развитых странах.
К стратегии сокращения прибегают чаще всего в том случае, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации. Стратегии сочетания всех альтернатив будут, придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.
Выбрав определенную стратегическую альтернативу, руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель - выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Для этого руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Приверженность кого-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни фирмы); знание прошлых стратегий; реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств при выборе стратегии; фактор времени, зависящий от выбора нужного момента.
Формирование стратегии фирмы в целом приобретает все большее значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.
Процедура формулирования стратегии и выбора альтернатив состоит из следующих этапов: а) оценка существующей стратегии; б) собственно фаза формулирования; в) планирование риска; г) выбор стратегических альтернатив.
Рассмотрим подробнее эти пункты.
А. Оценка существующей (действующей) стратегии.
Первичная оценка действующей стратегии осуществляется уже на предыдущем этапе - оценка внутренних возможностей.
Однако, оценивая имеющиеся резервы на предприятии, позволяющие повысить эффективность его функционирования, мы ранее не оценивали жизненность действующей стратегии и сформулированных правил поведения.
Б. Собственно фаза формулирования.
Стратегия, будучи объединённой основой для организационных усилий, требует разработки серии стратегических планов как на уровне предприятия в целом, так и на уровне подразделений. Естественно, что каждый стратегический план является частью общего, и стратегия предприятия объединяет их все вместе. Стержнем любого стратегического плана предприятия является его базовая стратегия. Выбор базовой стратегии есть прерогатива руководства предприятия. Руководство, оценивая и анализируя информацию, полученную на предыдущих шагах, принимает окончательное решение.
В. Планирование риска.
Планирование риска является одной из важных составляющих стратегического плана. Основной целью является поддержание высокого уровня противодействия возмущениям внешней среды и уменьшение потерь от данных возмущений.
В последнее время в западных фирмах становится всё более популярной не разработка резервных стратегий, а создание систем кризисных ситуаций, характеризующихся очень высокой степенью централизма принимаемых решений и быстрой реакцией на изменения в среде. Это вытекает из того, что сам набор возможных возмущений становится таким многообразным, что фирма не в состоянии предусмотреть все возможные ситуации.
Г. Выбор стратегических альтернатив.
В рамках выбранной базовой стратегии возможно несколько курсов действий, которые принято называть стратегическими альтернативами.
Разработка стратегии должна затрагивать все уровни управления предприятия, так как решения, вырабатываемые при стратегическом планировании, имеют отношение ко всем сотрудникам организации. Поэтому необходимо согласование интересов при выработке стратегии Групповое обсуждение, кроме того, позволяет рассмотреть большое число альтернатив. Но и сходимость при групповом выборе существенно ниже, чем при единоначалии. Поэтому обычно имеет место групповое обсуждение и единоличное принятие окончательного решения.
Стратегия роста
Стратегия роста впервые подробно была разработана Игорем Ансоффом. Им же была построена модель роста фирмы. Она состоит из пяти этапов:
1. Стадия планирования. Компания находится в состоянии готовности к формулированию стратегии роста, то есть существует некоторое совмещение внешних условий и внутренних возможностей.
2. Начальная стадия. Обычно фирма проходит этап очень быстро. В течение этого этапа возникают и ликвидируется узкие места в процессах и структуре реализации конкретных проектов, которые не были предусмотрены в плане. Также растёт объём продаж, хотя дохода фирма практически не получает.
3. Стадии проникновения.
4. Ускоренный рост.
5. Переходная стадия.
Начальная стратегия
Целью начальной стратегии является умеренный рост для того, чтобы обеспечить предприятию выход на оптимальную эффективность. Руководство занимает бдительную позицию по отношению к ускорению темпов развития, стараясь обеспечить выявление узких мест и их ликвидацию, чтобы в дальнейшем занять настойчивую наступательную позицию на рынке. Как уже отмечалось, руководство должно быть готово к тому, что на первом этапе могут возникнуть сложности в производстве, административные трения, напряжённое финансовое состояние, связанное с большими затратами и отсутствием доходности. Однако одной из целей начальной стратегии является быстрота данного этапа и переход к следующей стратегии.
Стратегия проникновения
Данная стратегия направляет усилия предприятия на более глубокое проникновение на рынок и дополнительные усилия по увеличению темпов роста объёма продаж. Если для этого требуются приобретения и поглощения, то они производятся в рамках данной стратегии. Долговременные программы предусматривают укрепляющие и развивающие действия по всем направлениям функционирования предприятия, особенно обращая внимание на усиление финансовых позиций, модернизацию основных фондов, НИОКР.
После достижения этих целей и проведя все необходимые внутренние перестроения, предприятие может перейти к следующей стратегии.
Стратегия ускоренного роста
Целью этой стратегии является полное использование внутренних и внешних возможностей. Данный этап цикла роста должен производиться как можно дольше, так как именно на нём происходит полное использование ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, доля рынка приближается к запланированной. Но на этапе ускоренного роста начинают возникать и накапливаться негативные тенденции в деятельности предприятия, поэтому одной из целей данной стратегии является как можно более раннее их выявление и попытки разрешения. Если решить возникшие проблемы не представляется возможным, то руководство предприятия в рамках данной стратегии начинает плавный переход к реализации следующей стратегии.
Стратегия переходного периода
Целью этой стратегии является обеспечение после периода ускоренного роста период перегруппировки и перестройки деятельности предприятия для вхождения в новый цикл роста как можно быстрее, то есть не допуская длительной стагнации.
Стратегия предусматривает экономию, отказ от новых производств. Происходит глубокий анализ существующего положения дел на предприятии с целью уменьшения затрат, повышения доходности изделий, перестройки системы управления.
Сама по себе стратегия роста может применяться в различных ситуациях:
o начало предпринимательской деятельности;
o молодая компания, борющаяся за своё выживание;
o однопродуктовое специализированное предприятие;
o диверсифицированное предприятие, где стратегия роста организации в целом может поддерживаться стратегией роста по отдельному виду продукта.
Именно поэтому стратегических альтернатив роста в хозяйственной практике может быть предложено очень много. Перечислю лишь некоторые, являющиеся базовыми, стратегические альтернативы: интенсификация рынка, диверсификация, межфирменное сотрудничество и кооперация, внешнеэкономическая деятельность,
Стратегия стабилизации и выживания
В условиях расстроенной экономики в соответствии с циклами деловой активности и циклами развития предприятия последние могут испытывать болезненный период нестабильности, когда начинают падать объёмы продаж и прибыли. Возникает необходимость разработки специальных процедур анализа, позволяющих уловить период перехода предприятия от стадии роста к стадии падения, то есть переориентации из наступательной в наступательно-оборонительную стратегию - стратегию стабилизации.
Стратегия стабилизации.
Стратегия стабилизации направлена на достижение раннего выравнивания объёма продаж и прибылей с последующим их повышением, то есть с переходом на следующий этап роста. В зависимости от скорости падения предприятие может использовать один из трёх наиболее вероятных подходов:
o экономия с чётким намерением быстрого оживления;
o сдвиги в продолжительном спаде с меньшими надеждами на быстрое оживление;
o стабилизация, когда необходимы долговременные программы для достижения сбалансированного состояния предприятия на рынке.
Стратегия выживания.
Стратегия выживания - чисто оборонительная стратегия и применяется в случаях полного расстройства экономической деятельности предприятия, в состоянии, близком к банкротству. Целью стратегии является стабилизация обстановки, то есть переход к стратегии стабилизации и, в дальнейшем, к стратегии роста. Понятно, что данная стратегия не может быть долгосрочной. Она требует, с одной стороны, быстрых, решительных, полностью скоординированных действий, с другой - осмотрительности и реалистичности в принятии решений. Именно поэтому в условиях реализации стратегии выживания происходит жесткая централизация управления, создаётся “антикризисный комитет” , который наряду с принятием быстрых по реакции ответных мер на возмущения внешней среды разрабатывает и жестко проводит в жизнь следующие программы:
o перестройка управления;
o финансовая перестройка;
o перестройка маркетинга.
Далее стратегические альтернативы или долгосрочные программы могут дробиться на функциональные стратегии, которые подразумевают постановку конкретных стратегических целей для всех функциональных подразделений предприятия: для производственного отдела, отдела сбыта, материально-технического снабжения и т.д.
2. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ОЦЕНКА ФИНАНСОВО - ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
2.1. Оценка состояния и качественных сдвигов в имущественном положении предприятия
Целью расчетов по данному разделу является оценка качественных изменений в имущественном положении предприятия, их прогрессивности.
По данным таблицы 1 рассчитаем структуру имущества предприятия и дадим анализ ее изменения.
Таблица 1 – Изменение имущественного положения предприятия за отчетный год.
| Показатели | На начало года | На конец года | Изменения |
|||
| | ||||||
| Всего имущества, в том числе: | ||||||
| Основные средства и прочие внеоборотные | ||||||
| Оборотные (мобильные) активы, в том числе: | ||||||
| Дебиторская задолженность | ||||||
| Денежные средства и другие оборотные активы | ||||||
За анализируемый период имущество возросло на 839031 тыс. руб. или на 10 %. Рост стоимости имущества наблюдается за счет увеличения основных средств и оборотных активов на 10 %. В целом, это благоприятная тенденция, которая свидетельствует об увеличении производства предприятия.
Важнейшей частью хозяйственных средств предприятия являются его активы, определяющие производственные мощности. К ним относятся основные средства и запасы (сырье, материалы, малоценные и быстроизнашивающиеся предметы, затраты в незавершенном производстве, готовая продукция, товары отгруженные). Рассчитаем основные средства по формуле:
Найдем основные средства на начало года:
Для расчета остаточной стоимости на конец года нам необходимо найти сумму амортизации на конец года:
Рассчитаем производственный потенциал:
В процентах к имуществу:
Для анализа изменений производственного потенциала предприятия рассмотрим таблицу 2.
Таблица 2 – Изменение производственного потенциала предприятия за отчетный год.
Данные приведенной таблицы свидетельствуют о том что, за анализируемый период произошло увеличение производственного потенциала предприятия на 387968 тыс. руб. или на 7,70 % - за счет роста запасов на 152999 тыс. руб. и основных средств на 234969 тыс. руб. В целом это положительное изменение на предприятии.
Произведем анализ состояния и изменения важнейшего элемента производственного потенциала предприятия – основных средств. Полная первоначальная (восстановительная) стоимость основных средств предприятия составляет:
· на начало предыдущего года – 4492148 тыс. руб.;
· на начало отчетного года – 5312624 тыс. руб.;
· на конец отчетного года – 5843887 тыс. руб.
Таким образом, стоимость основных средств за два года увеличилась на 1351739 тыс. руб. или на 11,52 %.
Состояние материально-технической базы – важнейший фактор производственной деятельности предприятия. Необходимо определить коэффициент физического износа основных средств на начало и конец года, если амортизация основных средств на начало года составила 1752471 тыс. руб., а среднегодовая норма амортизации – 5,1 %.
Коэффициенты износа () и годности (), характеризующие соответственно долю изношенной и неизношенной части основных средств, рассчитывают по формулам:
где - амортизация основных средств, тыс. руб.;
Первоначальная (восстановительная) стоимость основных средств, тыс. руб.
Рассчитаем коэффициенты износа:
Найдем коэффициенты годности:
Важное аналитическое значение имеют также показатели движения основных средств: коэффициенты обновления () и выбытия (), рассчитываемые по формулам:
где - стоимость введенных в течение года основных фондов, тыс. руб.;
Стоимость выбывших в течение года основных фондов, тыс. руб.;
Анализ основных средств обобщим в таблице 3.
Таблица 3 – Характеристика основных средств предприятия в отчетном году.
| Показатели | На начало года | На конец года |
||
| Первоначальная (восстанови - тельная) стоимость основных средств, в том числе: | ||||
| Активная часть | ||||
| Остаточная стоимость основных средств | ||||
| Коэффициент годности | ||||
| Коэффициент обновления | ||||
| Коэффициент выбытия | ||||
Таким образом, в отчетном году произошло увеличение стоимости основных средств на 531263 тыс. руб. или на 10 %, но следует отметить, что произошло увеличение износа основных фондов на 2 %, что свидетельствует об ухудшении материально-технической базы предприятия. Показатели движения свидетельствуют о постоянном обновлении основных средств.
2.2.Определение затрат на производство и реализацию продукции в отчетном году
В условиях рыночной экономики основной целью деятельности предприятия является достижение максимальной прибыли. Поскольку экономический результат производства определяется разностью дохода от продажи продукции (работ, услуг) и затрат на их производство и реализацию, трудно переоценить важность анализа затрат и управления ими на предприятии.
1) объем производства продукции (объем продаж) () возрос на 21 %;
2) процент выхода годного () повысился на 0,71 %;
3) среднесписочная численность работающих () сократилась на 19 человек при среднемесячной заработной плате 7500 руб.;
4) за отчетный год введены в эксплуатацию основные фонды на сумму 551423 тыс. руб., выбыли на сумму 20160 тыс. руб. при годовой норме амортизации 5,1 %;
5) расход условного топлива () снизился на 11 кг/т;
6) расход электроэнергии () уменьшился на 11 квт-ч/т;
7) расход вспомогательных материалов () уменьшился на 7 %.
В таблице 4 приведены данные о работе предприятия за предыдущий и отчетный годы.
Таблица 4 – Показатели работы предприятия за предыдущий и отчетный годы.
| Показатели | Предыдущий год | Отчетный год |
| 1. Объем производства продукции (объем продаж), т | ||
| 2. Оптовая цена единицы готовой продукции, руб./т | | |
| 4. Себестоимость единицы продукции, руб./т |
Для нахождения себестоимости единицы продукции за отчетный год необходимо провести расчеты, связанные с изменением факторов, влияющих на снижение затрат по производству и реализации продукции.
Рассчитаем себестоимость готовой продукции за отчетный год с учетом изменившихся факторов.
Найдем процент выхода годного в предыдущем году:
Так как в отчетном году процент выхода годного увеличился на 0,71 % и составил 95,95%, то можно рассчитать расходный коэффициент металла в отчетном году:
Проведем расчеты расходов по переделу.
При расчете расходов необходимо учитывать их деление на постоянные и переменные, которые показаны в приложении А.
Затраты изменяются за счет повышения объема производства и уменьшения расхода топлива.
2. Энергетические затраты:
электроэнергия, кВт-ч.
Затраты на электроэнергию изменяются за счет уменьшения расхода электроэнергии.
пар производственный, Гкал.
вода I подъема, м.
вода оборотного цикла, м.
воздух сжатый, м и кислород, м остаются неизменными.
Итого энергетических затрат: 13,716 + 0,516 + 11,35 + 3,68 + 4,19 + 6,93 = 39,992
3. Вспомогательные материалы.
Расходы на вспомогательные материалы в отчетном году уменьшились на 7 процентов.
4. Заработная плата.
Расходы на заработную плату изменяются за счет двух факторов:
а) роста объема производства;
б) изменения численности рабочих.
Отчисления на социальное страхование, как и заработная плата, изменяются за счет двух факторов: объема производства и численности рабочих.
Расходы на амортизацию уменьшаются в связи с увеличением объема производства и изменением состава основных средств.
7. Ремонтный фонд.
Расходы, связанные с износом сменного оборудования и инструмента, уменьшаются в связи с ростом объема производства.
11. Прочие расходы цеха.
Проведенные расчеты приведены в таблице 5.
Таблица 5 – Калькуляция себестоимости 1 т продукции.
| Статьи затрат | Предыдущий год | Отчетный год |
||||
| цена, руб. | сумма, руб. | цена, руб. | сумма, руб. |
|||
| Задано металла, т | ||||||
| Отходы и брак, т | ||||||
| Задано без отходов | | | ||||
| Расходы по переделу: | | | | | | |
| 1. Топливо технологическое (в условном), кг | ||||||
| 2. Энергетические затраты: | | | | | | |
| Электроэнергия, кВт-ч | ||||||
| Пар производств., Гкал | ||||||
| Вода I подъема, м | ||||||
| Вода оборотного цикла, м | ||||||
| Воздух сжатый, м | ||||||
| Кислород, м | ||||||
| Итого энергетических затрат | | | | | ||
| 3.Вспомогательные материалы | | | | | ||
| 4. Заработная плата | | | | | ||
| | | | | |||
| 6. Амортизация основных средств | | | | | ||
| 7. Ремонтный фонд | | | | | ||
| 8. Износ сменного оборудования и инструмента | | | | | ||
| | | | | |||
| 10. Внутризаводское перемещение грузов | | | | | ||
| 11. Прочие расходы цеха | | | | | ||
| Итого по переделу | | | | | ||
| Пусконаладочные работы | | | | | ||
| | | | | |||
Таким образом, себестоимость единицы продукции в отчетном году изменилась за счет:
1) роста объемов производства;
2) увеличения процента выхода годного;
3) сокращения численности рабочих;
4) уменьшения расходов топлива;
5) сокращения расходов электроэнергии;
6) уменьшения расходов на вспомогательные материалы;
7) введения в эксплуатацию основных фондов.
Производственная себестоимость продукции с учетом всех факторов снизилась на 54,29 руб.
2.3. Оценка деловой активности предприятия .
Деловая активность предприятия измеряется с помощью системы количественных и качественных критериев. Количественные критерии деловой активности характеризуются абсолютными и относительными показателями. Среди абсолютных показателей необходимо выделить объем продажи готовой продукции, прибыль, величину авансированного капитала (активов). Прибыль должна увеличиваться более высокими темпами, чем остальные параметры. Это означает, что себестоимость продукции должна снижаться, а активы (имущество) предприятия использоваться более рационально.
Относительные показатели деловой активности характеризуют эффективность использования ресурсов (имущества) предприятия. Их можно представить в виде системы коэффициентов – показателей оборачиваемости, которые представлены в таблице 6.
Для расчета показателей деловой активности следует использовать данные бухгалтерского баланса (приложение Б). Средние величины активов, оборотных активов, дебиторской задолженности, собственного капитала, кредиторской задолженности определяют по данным бухгалтерского баланса предприятия, как среднеарифметические величины на начало и конец года.
Таблица 6 – Показатели деловой активности предприятия.
| Показатели | Идентификатор | Формула расчета | Предыдущий год | Отчетный год | Изменение |
| 1. Исходные данные для расчета |
|||||
| 1.1 Выручка (нетто) от продажи продукции (за минусом косвенных налогов), тыс.руб. | |||||
| 1.2Себестоимость проданной продукции, тыс.руб. | |||||
| 1.3 Средняя стоимость активов, тыс.руб. | |||||
| 1.4 Средняя стоимость оборотных активов, тыс.руб., в том числе: | |||||
| 1.5 Запасов | |||||
| 1.6Дебиторской задолженности | |||||
| 1.7 Средняя стоимость собственного капитала | |||||
| 1.8 Средняя величина кредиторской задолженности | |||||
| 2. Расчет коэффициентов деловой активности |
|||||
| 2.1 Показатели оборачиваемости активов |
|||||
| 2.1.1 Коэффициент оборачиваемости активов | |||||
| 2.1.2 Продолжительность одного оборота всего авансированного капитала (активов), дни | |||||
| 2.1.3 Коэффициент оборачиваемости оборотных активов | |||||
| 2.1.4 Продолжительность одного оборота оборотных активов, дни | |||||
| 2.1.5 Коэффициент оборачиваемости запасов | |||||
| 2.1.6 Продолжительность одного оборота запасов, дни | |||||
| 2.1.7 Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности | |||||
| 2.1.8 Продолжительность одного оборота дебиторской задолженности, дни | |||||
| 2.1.9 Коэффициент загрузки оборотных активов | |||||
| 2.2 Показатели оборачиваемости собственного капитала |
|||||
| 2.2.1 Коэффициент оборачиваемости собственного капитала | |||||
| 2.2.2 Продолжительность одного оборота собственного капитала, дни | |||||
| 2.3 Показатели оборачиваемости кредиторской задолженности |
|||||
| 2.3.1 Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности | |||||
| 2.3.2 Продолжительность одного оборота кредиторской задолженности, дни | |||||
В отчетном году оборачиваемость активов по всем показателям увеличилась, что в целом является благоприятной тенденцией. Следует отметить, что увеличился коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности, показывающий насколько эффективно компания организовала работу по сбору оплаты за свою продукцию. Увеличение данного показателя может сигнализировать о снижении числа неплатежеспособных клиентов и других проблемах сбыта.
Увеличение коэффициента оборачиваемости кредиторской задолженности может означать как проблемы с оплатой счетов, так и более эффективную организацию взаимоотношений с поставщиками, обеспечивающую более выгодный, отложенный график платежей и использующую кредиторскую задолженность как источник получения дешевых финансовых ресурсов (чем выше данный показатель, тем быстрее компания рассчитывается со своими поставщиками).
Таким образом, можно сделать выводы об улучшении деловой активности предприятия и повышении эффективности его работы.
2.4.Оценка финансовых результатов и рентабельности предприятия .
Важнейшими показателями, отражающими конечные финансовые результаты деятельности предприятия, являются прибыль и рентабельность.
Анализ каждого элемента прибыли имеет важное значение для руководства предприятия, его учредителей, акционеров. Для руководства такой анализ позволяет определить перспективы развития предприятия, так как прибыль является одним из источников финансирования капитальных вложений и пополнения оборотных средств. Для акционеров она является источником получения дохода на вложенный ими в данное предприятие капитал.
Для оценки уровня и динамики показателей прибыли необходимо проанализировать таблицу 7.
Таблица 7 – Анализ прибыли предприятия.
| Показатели | За предыдущий год, тыс. руб. | За отчетный год, тыс. руб. | Отклонение отчетного периода от предыдущего |
|
| сумма, тыс. руб. | темп изменения, % |
|||
| 1. Доходы и расходы по обычным видам деятельности: | | | | |
| Выручка (нетто) от продажи продукции (за минусом НДС, акцизов и аналогичных обязательных платежей) | ||||
| Себестоимость проданной продукции | ||||
| Валовая прибыль | ||||
| Коммерческие расходы | ||||
| Управленческие расходы | ||||
| Прибыль (убыток) от продаж | ||||
| 2. Прочие доходы и расходы | | | | |
| Проценты к получению | ||||
| Проценты к уплате | ||||
| Доходы от участия в других организациях | ||||
| Прочие операционные доходы | ||||
| Прочие операционные расходы | ||||
| Внереализационные доходы | ||||
| Внереализационные расходы | ||||
| 3. Прибыль (убыток) до налогообложения | ||||
| Отложенные налоговые активы | ||||
| Отложенные налоговые обязательства | ||||
| Текущий налог на прибыль | ||||
| 4. Чистая прибыль (убыток) | ||||
Таким образом, в отчетном году прибыль от продаж по сравнению с предыдущим увеличилась на 45 % в связи с ростом выручки от продажи продукции на 21 %, но за счет снижения доходов от участия в других организациях и прочих операционных доходов прибыль до налогообложения увеличилась всего на 10 %, что, тем не менее, является положительной тенденцией для развития предприятия.
Важнейшей составляющей бухгалтерской прибыли является прибыль от продаж. Поэтому необходимо выявить общее изменение прибыли от продаж, влияние на нее выручки от продаж продукции и себестоимости проданной продукции.
1. Топливо технологическое
49,254*0,4=19,70кг.
2. Энергетические затраты
Пар производств., Гкал
0,516*0,4=021Гкал
3.Вода 1 подъема и вода оборотного цикла не изменилась,
4. Заработная плата
48,6*0,5=24,3руб.
5. Отчисления на социальные нужды
18,39*0,5=9,195руб
6. Амортизация основных средств остается неизменной
7. Износ сменного оборудования и инструментов
14,39*0,1=1,439руб
8. Ремонтный фонд
39,87*0,8=31,986руб
20,41*0,8=16,328руб
10. Прочие расходы по переделу
3,36*0,8=2,688руб
Суммируем все постоянные затраты
19,70+0,21+11,54+3,68+24,3+9,195+20,01+1,439+31,896+16,328+2,688= 140,986руб
Вычислим общую сумму постоянных затрат
Зпост*Q+управленч. расходы пр.год*0,6+коммерч.расх.пр.год
140,986*2000+491140*0,6+105244=681900тыс.руб
Полная себестоимость = себест.пр.прод+коммерч.расх.+управ.расх
пр.год 7016280+105244+491140=7612664тыс.руб
отч.год 8358317+114084,5+491140=8963541,5тыс.руб
Общая сумма переменных затрат = полн.себест – Зпост
пр.год 7612664-681900=6930764тыс.руб
отч.год 8963541,5-681900=8281641,5тыс.руб
Далее следует рассчитать пороговое значение показателей деятельности предприятия: критический объем производства и продаж продукции, порог рентабельности и запас финансовой прочности, которые тесно связаны с понятием "маржинальный доход". Ниже приведена схема расчета маржинального дохода и формирования финансового результата:
1. Выручка от продаж продукции (ВПП).
2. (-) Переменные затраты (З пер).
3. (=) Маржинальный доход (МД).
4. (-) Постоянные затраты (З пост).
5. (=) Финансовый результат (прибыль или убыток) (П пр).
ВПП-Зпер.=МД-Зпост=Ппр
пр.год. 8640000-6930764=1709236-681900=1027336тыс.руб
отч.год. 10454400-8281641,5=2172758,5-681900=1490858,5тыс.руб
Критический объем производства – это тот объем производства (или реализации продукции), при котором предприятие не получает ни прибыли, ни убытка, т.е. выручка от продаж продукции равна ее полной себестоимости.
Критический объем производства (продаж) (Q кр) рассчитывается по формуле:
пр.год Зпер.ед=6930764/2000000=3465,38руб/ед.
отч.год Зпер.ед=8281641,5/2420000=3422,17руб/ед.
где Ц ед. – продажная цена единицы продукции, руб./ед.;
З пер. ед. – переменные затраты на единицу продукции, руб./ед.
Порог рентабельности предприятия (ПР) показывает пороговую выручку, обеспечивающую безубыточную работу предприятия, и определяется по формуле:
где К МД – коэффициент маржинального дохода.
Коэффициент маржинального дохода характеризует его удельный вес в выручке от продаж и рассчитывается по формуле:
Целесообразно сравнить, во сколько раз маржинальный доход превышает прибыль, т.е. определить силу воздействия производственного рычага (СВПР) по формуле
где П пр – прибыль от продаж.
Чем выше СВПР, тем больше предпринимательский риск, связанный с данным предприятием.
Таблица 8 – Финансовое положение предприятия
| Показатели | Предыдущий год | Отчетный год | Изменение |
|
| 1. Выручка от продаж продукции, тыс. руб. | ||||
| 2. Переменные затраты, тыс. руб. | ||||
| 3.Маржинальный доход, тыс. руб. | ||||
| 4.Постоянные затраты, тыс. руб. | |
|||
| 5. Прибыль, тыс. руб. | ||||
| 6.Порог рентабельности, тыс. руб. | ||||
| 7.Сила воздействия производственного рычага, доли ед. | ||||
Запас финансовой прочности (ЗФП) определяется по формуле:
ЗФП=ВПП – ПР
пр.год ЗФП=8640000-852375=7787625
отч.год ФПР=10454400-3247142,9=7207257,1
Экономическая эффективность деятельности предприятий выражается показателями рентабельности. Рентабельность – это выраженное в процентах отношение прибыли к определенному виду ресурсов или затрат.
Рентабельность продаж () показывает, какую прибыль имеет предприятие с каждого рубля проданной продукции и определяется по формуле:
Рентабельность основной деятельности () рассчитывается по формуле:
Рентабельность активов () определяется по формуле:
где - чистая прибыль предприятия.
Рентабельность оборотных активов () рассчитывается по формуле:
Рентабельность собственного капитала () показывает величину прибыли на вложенный капитал и определяется по формуле:
Показателем, отражающим эффективность использования средств, инвестированных в предприятие, является рентабельность инвестиций (), рассчитываемая по формуле:
где - средняя величина валюты баланса за расчетный период;
Средняя сумма краткосрочных обязательств за расчетный период.
Показатели рентабельности продаж и основной деятельности в отчетном году увеличились по сравнению с предыдущим, что свидетельствует об эффективной деятельности предприятия.
2.5.Оценка ликвидности и платежеспособности предприятия .
Понятия платежеспособности и ликвидности не тождественны, но на практике тесно взаимосвязаны. Платежеспособность предприятия характеризуется его возможностью и способностью своевременно и полностью выполнять свои платежные обязательства перед партнерами и государством. Платежеспособность непосредственно влияет на формы и условия осуществления коммерческих сделок, в том числе на возможность получения кредитов и займов.
Ликвидность определяется способностью предприятия быстро преобразовать свои активы (имущество) в денежные средства. Она характеризуется также наличием у него ликвидных средств в форме остатка денег в кассе, денежных средств на счетах в банках и легкореализуемых элементов оборотных активов (например, краткосрочных ценных бумаг).
В составе краткосрочных обязательств могут быть выделены обязательства различной степени срочности. Наиболее срочные обязательства предприятия (срок оплаты которых наступает текущем месяце) необходимо сопоставить с величиной активов, обладающих максимальной ликвидностью (денежные средства, легкореализуемые ценные бумаги и т.п.). А часть срочных обязательств, остающихся непокрытыми, должна уравновешиваться менее ликвидными активами – дебиторской задолженностью предприятий с устойчивым финансовым положением, легкореализуемыми запасами и т.д.
Рассчитаем показатели ликвидности и платежеспособности.
Коэффициент текущей ликвидности (общий коэффициент покрытия) - рассчитывается по формуле:
где - оборотные активы;
Краткосрочные обязательства (раздел V баланса), за исключением строки «Доходы будущих периодов».
Этот коэффициент позволяет установить, в какой степени оборотные активы покрывают краткосрочные обязательства. В соответствии с методическими положениями по оценке финансового состояния предприятия (распоряжение Федерального управления по делам о несостоятельности (банкротстве) № 31-Р от 12.08.1994 г.) коэффициент текущей ликвидности должен быть больше 2 ().
Таким образом, коэффициенты текущей ликвидности соответствуют норме.
Уточненный коэффициент ликвидности (промежуточный коэффициент покрытия) - определяется по формуле:
где - денежные средства предприятия;
Краткосрочные финансовые вложения;
Дебиторская задолженность предприятия.
Уточненный коэффициент ликвидности должен быть. Он показывает, какая часть текущих обязательств может быть погашена не только за счет имеющихся денежных средств, но и ожидаемых поступлений за отгруженную продукцию, выполненные работы или оказанные услуги. Достоверность выводов по результатам расчета данного коэффициента в значительной степени зависит от «качества» дебиторской задолженности (сроков образования, финансового положения должника и т.д.).
Коэффициент уточненной ликвидности соответствует норме, но в отчетном году снизился на 0,04. Можно сделать вывод о том, что часть текущих обязательств может быть погашена за счет ожидаемых поступлений за отгруженную продукцию, выполненные работы или оказанные услуги.
Коэффициент абсолютной ликвидности () (коэффициент срочности) исчисляется по формуле:
Он должен быть.
Этот коэффициент показывает, какая часть текущей задолженности может быть погашена на дату составления баланса или другую конкретную дату.
Коэффициент абсолютной ликвидности не изменился за два года.
Чистый оборотный капитал () определяется по формуле:
Предприятие имеет чистый оборотный капитал до тех пор, пока оборотные активы превышают краткосрочные обязательства.
Коэффициент маневренности () рассчитывается по формуле:
где - собственный капитал предприятия (III П).
Этот коэффициент показывает, какая часть собственных средств вложена в наиболее мобильные активы.
Коэффициент маневренности не изменился за предыдущий и отчетный годы.
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами () определяется по формуле:
где, - итоги соответственно первого и второго разделов актива баланса;
Итог третьего раздела пассива баланса.
Коэффициент должен быть больше 0,1. Он характеризует наличие у предприятия собственных оборотных средств, необходимых для его финансовой устойчивости.
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами принимает нормальное значение, а в отчетном году увеличился на 0,02 по сравнению с предыдущим.
Коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности () рассчитывается по формуле:
где, - значение коэффициента текущей ликвидности соответственно в начале и в конце отчетного периода;
Продолжительность отчетного периода, месяцы;
Период восстановления (утраты) платежеспособности предприятия.
При расчете коэффициента восстановления платежеспособности месяцам. При расчете коэффициента утраты платежеспособности месяцам. Нормативное значение.
Если, то может быть принято решение о наличии реальной возможности утраты платежеспособности. В ближайшее время предприятие не сможет выполнить свои обязательства перед кредиторами. В этом случае оно становится на учет в Федеральном управлении по делам о несостоятельности (банкротстве).
Так как (2,35) и (0,39), то мы рассчитывает коэффициент утраты платежеспособности.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что предприятие функционирует нормально и ему не грозит утрата платежеспособности.
2.6.Общая оценка эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия .
Общую оценку финансово-хозяйственной деятельности предприятия можно дать с помощью следующих показателей:
1) эффективность использования основных средств и трудовых ресурсов (фондоотдача, фондоемкость продукции, фондовооруженность труда, производительность труда);
2) общая эффективность хозяйственной деятельности (коэффициент реинвестирования, коэффициент роста собственного капитала, коэффициент экономического роста, показатели прибыльности и рентабельности);
3) показатели оценки деловой активности;
4) показатели оценки ликвидности и платежеспособности.
Рассчитаем показатели, которые не отражены в предыдущих разделах.
Фондоотдача определяется по формуле:
где - среднегодовая стоимость основных средств, руб.
Фондоемкость продукции () есть величина обратная фондоотдаче, которая рассчитывается по формуле:
Фондовооруженность труда () показывает стоимость основных средств, приходящуюся на одного работающего предприятия, и рассчитывается по формуле:
где - среднесписочная численность работающих за расчетный период.
Производительность труда () определяется по формуле:
Коэффициент реинвестирования отражает политику предприятия по распределению прибыли. Чем выше этот коэффициент, тем выше экономический рост компании. Доля чистой прибыли, направленной на расширение производства (реинвестированная прибыль) составила в прошлом году – 25 %, в отчетном году – 30 %.
Коэффициент роста собственного капитала () показывает рост собственного капитала относительно его значения на начало отчетного периода и рассчитывается по формуле:
где и - собственный капитал организации на начало и конец расчетного периода.
Коэффициент экономического роста () определяется по формуле:
Таблица 9– Показатели эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия
| Показатели | Предыдущий год | Отчетный год | Темп роста, % |
| 1. Фондоотдача, руб. /руб. | |||
| 2. Фондоемкость продукции, руб./руб. | |||
| 3. Среднесписочная численность работающих, чел. | |||
| 4.Производительность труда, | |||
| 5.Фондовооруженность труда, тыс. руб./чел. | |||
| 6. Коэффициент реинвестирования | |||
| 7. Коэффициент роста собственного капитала | |||
| 8. Коэффициент экономического роста |
Таким образом, можно сказать, что предприятие функционирует эффективно, и наблюдается экономический рост. В отчетном году произошло улучшение использования рабочей силы, о чем свидетельствует повышение производительности и фондовооруженности труда. На повышение экономического роста повлияло увеличение коэффициента роста собственного капитала в отчетном году по сравнению с предыдущим.
3. ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРОЕКТНЫХ РЕШЕНИЙ (Вариант 6С)
В данном разделе приведены некоторые мероприятия по управлению финансирования предприятия, эффективности использования ресурсов.
Факторы изменения основных показателей деятельности предприятия. Таблица 10 – Исходные данные для расчета проектных решений.
1. Топливо технологическое (в условном), кг.
2. Энергетические затраты:
2.1. затраты на электроэнергию остаются неизменными.
2.2. пар производственный, Гкал.
Расходы на пар производственный уменьшаются за счет увеличения объема производства.
2.3. вода I подъема, м.
Расходы на воду I подъема изменяются только из-за увеличения объема производства.
2.4. вода оборотного цикла, м.
Затраты на воду оборотного цикла уменьшаются благодаря увеличению объема производства.
2.5. воздух сжатый, м и кислород, м остаются неизменными.
3. Расходы на вспомогательные материалы в проектном варианте не изменились.
4. Заработная плата.
5. Отчисления на социальное страхование.
7. Ремонтный фонд.
Отчисления в ремонтный фонд изменяются за счет увеличения объема производства.
Расходы, связанные с износом сменного оборудования и инструмента, уменьшаются с ростом объема производства.
Затраты на содержание основных средств изменяются в связи с увеличением объема производства.
10. Внутризаводское перемещение грузов остается неизменным по сравнению с предыдущим годом.
11. Прочие расходы цеха.
Прочие расходы цеха зависят от объема производства.
Пусконаладочные работы зависят от объема производства и рассчитываются следующим образом:
Таблица 11 изменения за счет увеличения объема производства
| Статьи затрат | Базовый вариант | Проектный вариант |
||||
| цена, руб. | сумма, руб. | цена, руб. | сумма, руб. |
|||
| Задано металла, т | ||||||
| Отходы и брак, т | ||||||
| Задано без отходов | | | ||||
| Расходы по переделу: | | | | | | |
| 1.Топливо технологическое (в условном), кг | ||||||
| 2. Энергетические затраты: | | | | | | |
| Электроэнергия, кВт-ч | ||||||
| Пар производств., Гкал | ||||||
| Вода I подъема, м | ||||||
| Вода оборотного цикла, м | ||||||
| Воздух сжатый, м | ||||||
| Кислород, м | ||||||
| Итого энергетических затрат | | | | | ||
| 3.Вспомогательные материалы | | | | | ||
| 4. Заработная плата | | | | | ||
| 5. Отчисления на социальное страхование | | | | | ||
| 6. Амортизация основных средств | | | | | ||
| 7. Ремонтный фонд | | | | | ||
| 8. Износ сменного оборудования и инструмента | | | | | ||
| | | | | |||
| 10.Внутризаводское перемещение грузов | | | | | ||
| 11. Прочие расходы цеха | | | | | ||
| Итого по переделу | | | | | ||
| Пусконаладочные работы | | | | | ||
| Производственная себестоимость продукции | | | | | ||
Таким образом, себестоимость единицы готовой продукции изменилась за счет увеличения объема производства и составила 3425,051 руб.
Таблица 12 – Расчет показателей для проектного варианта.
Фактическое время по проекту:
7500 + (155 – 80) = 7575 ч
Заданно без отходов:
(1 + 0,037) * 3071,13 – (14,24 * 0,975) = 3184,762 – 13,884 = 3170,878
Коэффициент увеличения объема производства:
114084,5 * 0,1 =11408,45
2420000 * 1,01 = 2444200 т
Прочие расходы цеха:
Выручка от продажи продукции (за минусом НДС, акцизов и аналогичных обязательных платежей):
4,320* 2444200 = 10558944 тыс.руб.
Себестоимость проданной продукции:
3453,847*2444200/1000=8441892,837.
Валовая прибыль:
10558944 – 8441892,84 = 2117051,16
Коммерческие расходы:
114084,5*0,6+114084,5*0,4*1,01+0,45*114084,5=534574,4
Управленческие расходы: 491140
Прибыль от продаж:
2117051,16 – 534574,4 – 491140 = 1091336,74
Рентабельность продаж:
1091336,74/ 10558944 * 100% = 10,34%
Заключение
Стратегический план - план, который позволяет планировать с позиции завтрашнего дня, - адаптивный процесс, в результате которого происходит постоянная корректировка принятых управленческих решений, постоянный контроль за их выполнением. Для эффективности стратегического планирования необходимо ясное представление о будущем состоянии внешней и внутренней среды фирмы. Для этого в крупных фирмах создаются информационные системы, данные которых оцениваются с помощью систем анализа.
Стратегическое планирование – это процесс осуществления совокупности систематизированных и взаимосвязанных работ по определению долгосрочных целей и направлений деятельности предприятий.
Будущее любого предприятия прямо и непосредственно зависит от того, насколько адекватно отвечают его действия потребностям рыночной экономики. Вовремя и правильно ответить на эти запросы и есть главная задача предприятий и, в то же время гарантия их преуспевания.
Результаты расчетной части курсового проекта показывают, что по сравнению с предыдущим годом, в отчетном:
Имущество предприятия увеличилось на 10%.
Увеличился производственный потенциал предприятия на 387968 тыс. руб. или на 7,70 % за счет роста запасов на 152999 тыс. руб. и основных средств на 234967 тыс. руб.
Произошло увеличение стоимости основных средств на 5312624 тыс. руб. или на 10 %.
Производственная себестоимость продукции с учетом всех факторов снизилась на 54,23 руб.
Улучшилась деловая активность предприятия.
Прибыль от продаж увеличилась на 45%.
Увеличились показатели рентабельности.
Сократилась фондоемкость и увеличилась фондоотдача.
В ходе проведения данных мероприятий увеличилась прибыль от продаж, за счет повышения выручки от продаж продукции, снижения себестоимости и роста объема производства. Как понятно и видно из расчетов рентабельность продаж возросла, этим можно отметить, что предприятие имеет больше прибыли с каждого рубля проданной продукции. Можно также отметить, что проектные решения благоприятно влияют на эффективность функционирования предприятия.
Список использованной литературы
1. Петров А. Н. Стратегическое планирование развития предприятия: учебное пособие. – СПб.: Издательство СПбУЭФ, 2000.
2. Гусев Ю. В. Стратегия развития предприятий. – СПб.: Издательство СПбУЭФ, 1999.
3. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 2001.
4.Клиланд У. Стратегическое планирование в организациях. - М., 2000. – 367 с.
5.Руденко А. И. Экономика предприятия. – Минск, 2002. – 320 с.
6.Абакумова Н.В, Клеянкина М.С. Экономическая оценка финансово- хозяйственной деятельности предприятия. [Текст]: методические указания. / Н.В Абакумова, М.С. Клеянкина. – ГОУ ВПО «СибГИУ».- Новокузнецк, 2004. – 39с.
7.Раицкий К.А. Экономика предприятия. [Текст]: учебник для вузов. – 3-е изд., перераб. и доп./ К.А. Раицкий. – М.: Издательско-торговая корпорация “Дашков и К”, 2002. – 1012с.
8.Раицкий К.А. Экономика организации (предприятия) [Текст]: учебник. - 4-е изд., перераб. и доп./ К.А. Раицкий. – М.: Издательско-торговая корпорация “Дашков и К”, 2003. – 1012с.
9.Семёнов В.М. Экономика предприятия. [Текст]: учебник. - 2-е изд., перераб. и доп./ В.М. Семёнов. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1998. – 312с.
10.Грузинов В.П. Экономика предприятия (предпринимательская) [Текст]: учебник для вузов. – 2-е изд., перераб. и доп./ В.П. Грузинов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – 795 с.
11.Зайцев Н.А. Экономика организации [Текст]:/ Н.А. Зайцев. – М.: “Экзамен”, 2000. – 768с.
Приложение А
| Статьи затрат | Постоянная | Переменная |
| Задано (сырье, основные материалы) | ||
| Отходы и брак | ||
| Задано за вычетом отходов и брака | ||
| Расходы по переделу: | | |
| Технологическое топливо | ||
| Энергетические затраты: | | |
| Электроэнергия | ||
| Кислород | ||
| Заработная плата | ||
| Отчисления на социальные нужды | ||
| Амортизация основных средств | ||
| Износ инструментов и приспособлений целевого назначения | ||
| Ремонтный фонд | ||
| Внутризаводское перемещение грузов | ||
| Прочие расходы по цеху | ||
| Итого расходы по переделу: | | |
| Коммерческие расходы |
| Начало пр. г. | Начало отч. г. | Конец отч. г. | ||
| | | | ||
| I Внеоборотные активы: | ||||
| Основные средства и нематериальные активы | ||||
| Незавершенное строительство | ||||
| Долгосрочные финансовые вложения | ||||
| Прочие внеоборотные активы | ||||
| Итого по разделу I | 4693116 | 5529583 | 6082541 | |
| II Оборотные активы: | | | | |
| Дебиторская задолженность | ||||
| Краткосрочные финансовые вложения | ||||
| Денежные средства | ||||
| Прочие оборотные активы | ||||
| Итого по разделу II | 2387911 | 2860728 | 3146801 | |
| Баланс | ||||
| | | | | |
| | | | ||
| III Капитал и резервы: | | | | |
| Уставный капитал | ||||
| Добавочный капитал | ||||
| Резервный капитал | ||||
| Нераспределенная прибыль | ||||
| Итого по разделу III | 5572243 | 6653642 | 7319006 | |
| IV Долгосрочные обязательства: | | | | |
| Займы и кредиты | ||||
| Отложенные налоговые обязательства | ||||
| Прочие долгосрочные обязательства | ||||
| Итого по разделу IV | 500246 | 517027 | 568730 | |
| V Краткосрочные обязательства: | | | | |
| Займы и кредиты | ||||
| Кредиторская задолженность | ||||
| Доходы будущих периодов | ||||
| Резервы предстоящих расходов | ||||
| Прочие краткосрочные обязательства | ||||
| Итого по разделу V | 1008538 | 1219641 | 1341605 | |
| Баланс |
Приложение Б
Репетиторство
Нужна помощь по изучению какой-либы темы?
Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку
с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.
Стратегия развития предприятия это мощный инструмент по продвижению любого бизнеса. Простыми словами это план, согласно которому происходит процесс достижения производственных целей, реализация всех установленных замыслов и пожеланий относительно развития компании, и прочее. Благодаря инструментам продвижения, при помощи стратегии становится возможным адаптировать бизнес структуру под среду рыночных условий.
Каждый бизнес нуждается в стратегии развития предприятия не меньше, чем в финансировании, поскольку без привлечения сторонних инструментов крайне тяжело «идти в ногу со временем».
Адекватность выбранной стратегии зависит от квалификации команды планирования. Чем больше усилий будет вложено в этап планирования, тем точнее будут необходимые инструменты для реализации стратегии развития. Планирование долгосрочной деятельности компании, прогнозирование возможных результатов напрямую влияет на выбор стратегии развития предприятия.
Выбор стратегии всегда подлежит тщательной подготовке. Детальное изучение внешних факторов рынка и целевой деятельности компании, позволят подобрать наиболее эффективную стратегию, а вместе с тем проще будет реализовать все задуманные в ходе планирования шаги по продвижению бизнеса и укреплению его позиций на востребованных потоках. Вышеупомянутые внешние факторы, также принято называть средой.
Что же представляет собой внешняя среда
Совокупность всех процессов компании, и за ее пределами, в число которых входят :
общее положение производимой продукции или услуг компании на рынке востребованных групп.
Общее положение продукции или услуг, выпускание которых возможно вместо целевой деятельности компании.
Платежеспособность совокупности всего населения, а также среди аудитории деятельности компании.
Возможные изменения платежеспособности и покупательского фактора всего населения, а также целевого продукта компании.
Географическое положение, которое оказывает влияние на востребование ключевой продукции компании.
Политическое и геополитическое состояния в стране в целом.
Общепринятые правила иерархической цепи, ее регламент и т.д.
Перспективы развития страны, его стратегии, а также планы реализации стратегий.
Все эти моменты являются ключевым обозначением понимания внешней среды. Абсолютное большинство информации не нуждается в долгих поисках, поскольку все данные располагаются на виду, однако все это требует тщательного анализа. Мнение специалистов гласит, что нет особой эффективности от анализа данных собранных только согласно отчетности собственных подразделений. Для более яркого понимания положения компании перед выбором стратегии, следует прибегнуть к внутреннему аудиту всего сегмента выбранного ракурса стратегии.
По сущности своей выбором стратегии можно назвать прогнозирование и планирование. Прогнозируя деятельность по развитию компании, региона, государства, всего человеческого населения Вы видите перед собой множество возможных сценариев развития. Определившись с выбором нужного сценария, Вы выберете и необходимую стратегию одновременно.
Разновидности стратегий развития
Виды стратегии развития предприятия включают в себя целенаправленную деятельность относительно осуществления общепринятых компанией задач.
Направления бывают нацелены на :
Стратегию роста;
Стратегию ограниченного роста;
Стратегию развития отрасли;
Стратегию сокращения;
Стратегию ликвидации;
Смешанные стратегии;
Стратегию развития продукции.
Более крупные компании имеют различие с общепринятой стратегией развития. Заключается это в том, что компании, имеющее большое количество подразделений, не исключают возможности образования дополнительных стратегий. Как это выглядит? Согласно структуризации отраслей компании возможно образование стратегии по отдельно взятому типу деятельности. Все дополнительные стратегии могут отличаться от идеи общего плана развития компании, а иногда и вовсе иметь противоположные ей задачи.
Разновидности дополнительных стратегий
Ниже перечислено то, какие бывают стратегии развития предприятия, обладающего большим количеством филиалов :
Дифференцированная стратегия. Заключается в предоставлении рынку продукции, которая ранее не выпускалась с данного производства.
Стратегия абсолютизма (абсолютного лидерства). Массивная атака рынка, при помощи снижения цен на свои продукты, акций и т.д.
Стратегия фокусирования. Задачей является привлечение рынка к тому или иному товару своего сегмента.
В своем большинстве крупные компании предпочитают использовать инструменты смешанной стратегии. Смешанная подразумевает собой сочетание нескольких стратегий, которые перечислены ниже.
Прогрессивная, за счет которой предприятие растет в отрасли формирования связующих звеньев между производством и покупателем.
Регрессивная, когда компания растет, обратившись к новым поставщикам сырья, внедрению новых ресурсов в свою деятельность.
Горизонтальная, жесткие кампании поглощения конкурентоспособных компаний, схожих по виду деятельности.
Фактор риска при выборе стратегии
Принятие решения по выбору стратегии развития фирмы связанно с некоторыми рисками, поскольку речь идет о прогнозировании. По своей сути прогноз – это лишь метки, по которым движется действительность, в лице реальных событий. Невозможно составить абсолютно точный прогноз, а потому имеются риски. Опытные специалисты в сфере прогнозирования могут несколько сузить спектр движения предполагаемых событий, однако точного варианта даже их усилиями не добиться.
Ниже перечислен ряд рисков, с которыми есть шансы столкнуться, при поиске правильной стратегии для своего предприятия.
Полное отсутствие ограничений в росте; данные стратегии имеют приниматься лишь на короткие временные промежутки. Риск заключается в возможной быстрой смене деятельности производства и заполнения новым продуктом высоких позиций на востребованном рынке. Последним пунктом на пути снижения скорости развития для данной стратегии является стагнация.
Риск сокращения; заключается в возможном лишении стратегически важных структур, производственных технологий, вектора развития, доле ассортимента и т.д. Обуславливается неверно составленным прогнозом, или при других стечениях обстоятельств.
Ликвидация является самым встречаемым риском, среди неверных прогнозов. С одной стороны рисков никаких не имеется, поскольку компания ликвидирована. Но если причиной ликвидации Вашего предприятия стал прогноз, составленный не должным образом, это чревато серьезными финансовыми потерями для всех акционеров и соучредителей. При чем потеря не самая приятная, так как по факту Вы лишаетесь целой компании за счет ошибки команды, составившей прогноз.
Вопрос решения проблем связанных с риском и их минимизация тревожило пытливые умы многих ученых деятелей еще с появления первых промышленных производств. Однако несколько столетий назад решение вопроса нашлось. Заключалась чудесная теория в избегании рисков посредством составления детального плана.
Развивалась теория посредством всевозможных моделей планирования. Большая эффективность получилась у прибегнувших к непрерывной модели планирования.
Среди общепринятых моделей планирования есть :
стратегические;
долгосрочные;
Среднесрочные;
Краткосрочные.
Непрерывное планирование заключается в постоянном применении краткосрочных планов. Как пример, это составление планов на годовой период, которые производится каждый месяц. Не обязательно именно год, все зависимо от возникающих по ходу выполнения плана результатов.
К большому сожалению малого бизнеса, эта модель доступна только большим компаниям, но мелкие фирмы эффективно применяют в арсенале календарное планирование.
Принципы построения стратегии
Разработка стратегии развития предприятия включает в себя пошаговый принцип создания эффективного инструмента продвижения компании. Поскольку вопрос этот серьезный и требует тщательной обработки, состоит он из нескольких шагов, которые перечислены ниже.
Первоначально определяется целевая миссия предприятия при условии приведения в действие предполагаемой стратегии развития. Под миссией подразумевается общее положение компании в обществе, ее роль для потребительского рынка. Разработка стратегии развития на примере определения миссии как удовлетворение возникшего спроса в той, или иной области деятельности.
Затем внимание падает на иерархию решаемых стратегией задач. Эти задачи могут быть :
Образование нового образа предприятия;
создание целевой и счетной карт показательных данных;
Продумывание плана реализации по представленным моделям планирования;
Образование графика действий по внедрению стратегии.
После чего формируется составляющая стратегии :
Понимание достоинств и недостатков компании на том этапе, котором она находится до применения стратегии развития;
Сбор данных о возможных рисках;
Перипетии возможностей и рисков при настоящем положении компании;
Составление графической таблицы с указанием решением по принципу «слева – плохо, справа – хорошо». То есть указание решения недостатка при помощи введения какого-либо преимущества, либо новой возможности.
Составление иерархии поставленных задач;
Сбор подробных данных о возможном решении каждой задачи, внесение их в таблицу;
Определение ответственных лиц за выполнение плана.
В завершение начинается работа команды экспертов над приведением стратегии в действие. Группа ответственных лиц ограничивается регламентом стратегии и сроком на ее внедрение.
Стадии разработки финансовой стратегии фирмы чередуются следующим образом :
- Разработка методов оценивания внешних и внутренних факторов, для последующего анализа собранных данных и сравнения. Составляется шаблон, работа по которому распределяется среди всех участников группы.
- Оцениваются возможности развития и рисков бизнесу во внешней среде.
- Своеобразная планерка. На повестке дня оценивание факторов компании, которые могут поспособствовать или препятствовать дальнейшему развитию бизнеса. Аналитические данные приводят к образованию единой позиции.
- Поиск связей в парах обратного соотношения по принципу «плюс-минус».
- Поиск связей среди сильных сторон и возможных рисков.
- Появление таблицы с возможными сценарными решениями, построение шаблона, по которому будет производиться экспертная оценка.
- Прогнозирование возможных колебаний внутренней составляющей компании, в зависимости от принятия того или иного сценария стратегии.
- Планерка по проделанной работе, предстоящим дальнейшим действиям, групповой анализ изменившегося положения компании или ее продукции, в связи с принятым сценарием.
- Установка сроков на внедрение выбранных решений. Иерархическая карта развития. Вперед →
38. Основные виды стратегий развития предприятия
Наиболее распространенные, апробированные практикой виды стратегий фирм отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт-рынок; отрасль; положение фирмы внутри отрасли; технология. Каждый из элементов может находиться в одном из двух состояний – существующем или новом. Например, в отношении продукта это может быть решение производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.
Стратегии роста
Стратегии концентрированного роста
В эту группу попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо перехода на новый рынок.
Конкретными типами стратегий первой группы являются:
1. Стратегия усиления позиций на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами.
2. Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта. Эта стратегия имеет целью рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки.
Здесь также имеется ряд альтернатив:
Новые сегменты: адресоваться к новым сегментам на том же региональном рынке, например, предложив товар промышленного назначения потребительскому рынку, изменив позиционирование товара, продавать его другой группе покупателей, предложив товар в другом секторе промышленности;
Новые каналы сбыта: ввести товар в другую сеть, заметно отличающуюся от имеющихся, например, сбывая напитки в местах работы, продавая мебель, сетям отелей, используя каналы нулевого уровня, создавая сеть франшиз в дополнение к имеющейся сбытовой сети;
Территориальная экспансия: внедриться в другие регионы страны или в другие страны, например, поставляя товары на другие рынки через местных агентов или торговые фирмы, создавая сбытовую сеть из эксклюзивных дистрибьюторов, приобретая иностранную фирму, действующую в том же секторе.
Стратегии развития рынков опираются в основном на систему сбыта и агрессивную политику в области маркетинга; стратегия развития продукта предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на рынке, освоенном фирмой. Она направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, ориентированных на рынки, где действует фирма. Имеются следующие возможности:
Добавление характеристик: увеличить число функций или характеристик товара и за счет этого расширить рынок;
Разработка новых моделей или варианты товара с различным уровнем качества;
Обновление однородной группы товаров: восстановить конкурентоспособность устаревших товаров путем их замены на товары улучшенные функционально или технологически;
Улучшение качества: улучшить выполнение товаром своих функций;
Расширение гаммы товаров: дополнить или расширить существующую гамму товаров, используя внешние средства;
Рационализация ассортимента товаров: модифицировать гамму товаров, чтобы снизить издержки производства или сбыта.
Главным инструментом данной группы стратегий роста является товарная политика и анализ сегментации.
Стратегии интегрированного роста
К этой группе эталонных стратегий относятся стратегии бизнеса, связанные с расширением фирмы путем добавления новых структур. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может реализовать стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.
Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:
1. Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебаний цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов. Данная стратегия используется для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения.
2. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно: системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден, когда посреднические услуги расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы. Мотивацией в этом случае является обеспечение контроля над выходными каналами. В некоторых случаях интеграция «вперед» осуществляется просто для того, чтобы лучше знать пользователей своей продукции. В этом случае фирма создает филиал, в задачу которого входит понимание проблем клиентов с целью более полного удовлетворения их потребностей.
Стратегии диверсифицированного роста
Эта группа стратегий бизнеса реализуется в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Основные стратегии диверсифицированного роста.
1. Стратегия концентрической диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе, т.е. действующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии, либо в других сильных сторонах функционирования фирмы.
При реализации этой стратегии фирма выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой она действовала, и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в плане технологическом и/или коммерческом. Цель состоит в том, чтобы добиться эффекта синергии и расширить потенциальный рынок фирмы.
2. Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей развития фирмы на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически несвязанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок.
Поскольку новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.
3. Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, особенно менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.
Стратегии целенаправленного сокращения
Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Существуют четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:
1. Стратегия ликвидации – предельный случаи стратегии сокращения, осуществляемый тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес.
2. Стратегия «сбора урожая»– отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе и применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода.
3. Стратегия сокращения – фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо для начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов.
4. Стратегия сокращения расходов – достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Таким образом, реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма, иногда увольнением персонала, с прекращением производства прибыльных товаров и закрытием убыточных мощностей.
В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. В этом случае говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.
Формирование хозяйственной стратегии в общем виде можно определить как процесс разработки целей развития и функционирования предприятия на определенный период времени, а также способов использования средств для достижения поставленной цели.
Выбор хозяйственной стратегии зависит от множества условий: форм конкурентной борьбы и степени ее жесткости, темпов и характера инфляции, экономической политики правительства, сравнительных преимуществ на мировом рынке и иных так называемых внешних факторов, а также внутренних факторов, связанных с возможностями самого предприятия, т.е. его производственными и .
Процесс формирования хозяйственной стратегии предприятия включает:
- формирование общей, базисной стратегии;
- формирование конкурентной стратегии;
- определение функциональных стратегий.
Виды стратегий предприятия
Базисная стратегия — стратегия, формирующаяся в зависимости от изменений внешней и внутренней среды; представляет собой общую концепцию поведения фирмы на данном этапе ее функционирования.
Стратегии роста — стратегии, предполагающие увеличение размеров фирмы и требующие достаточных ресурсов.
Стратегии стабильности - сосредоточение на существующих направлениях и их поддержка.
Стратегии выживания - попытка приспособления к существующим рыночным условиям и отказ от прежних методов хозяйствования.
Стратегии сокращения - стратегии, применяемые в тех случаях, когда существование фирмы находится под угрозой.
Оборонительные стратегии - стратегии, отражающие реакцию фирмы на действия конкурентов и косвенно — на потребности и поведение потребителя.
Наступательные стратегии - стратегии, требующие кредитных инвестиций и, следовательно, более применимые на фирмах, располагающих достаточно высоким финансовым потенциалом, квалифицированным кадровым составом.
Стратегии первого типа - стратегии, направленные на получение долгосрочной прибыли, повышение устойчивости финансового положения фирмы, ее конкурентоспособности в течение относительно длительного периода времени.
Стратегии второго типа — стратегии, направленные на оптимизацию текущих финансовых показателей, максимизацию краткосрочной прибыл и.
Конкурентная стратегия
Базисная стратегия предприятия
Базисная стратегия формируется в зависимости от изменений внешней и внутренней среды, представляя собой общую концепцию поведения фирмы на данном этапе ее функционирования.
Существуют следующие основные типы базисных стратегий.
Стратегии роста предполагают увеличение размеров фирмы и требуют достаточных ресурсов. К. данным стратегиям относятся: стратегии концентрированного роста; стратегии интегрированного роста; стратегии диверсифицированного роста и усиления позиций на рынке.
Основными признаками таких стратегий являются:
- диверсификация путем поглощения менее сильных конкурентов (конгломерация);
- открытие новых производств;
- межфирменное сотрудничество и кооперация в целях контроля за рынками сбыта и ресурсов;
- внешнеэкономическая деятельность как элемент географической экспансии.
Стратегии стабильности - это сосредоточение на существующих направлениях деятельности и их поддержка. Стратегии стабильности формулируются фирмами в условиях, когда стратегии роста неприемлемы в силу внешних обстоятельств (период экономического спада или усиление внутриотраслевой конкуренции и т.п.). Еще одним важным фактором необходимости стабилизации становятся возникающие вследствие расширения и роста проблемы утраты управляемости и контроля за деятельностью фирмы. Необходимость корректировки целей, перестройки организационной структуры заставляет руководство применять тактику сохранения достигнутых темпов роста. Основными признаками таких стратегий являются:
- переход на новый режим использования ресурсов;
- экономия за счет сокращения расходов, связанных с необходимостью заключения новых контрактов, затрат, связанных с изучением рынка, представительских расходов и подобных видов издержек;
- стратегические сдвиги в сторону усиления функций управления.
Стратегии выживания - это попытка приспособления к существующим рыночным условиям и отказ от прежних методов хозяйствования. Стратегии выживания формулируются фирмами в условиях четкого представления о своих незначительных возможностях, достаточно низкой конкурентоспособности и необходимости обеспечить хотя бы минимальную реализацию своих целей. К этим стратегиям можно отнести стратегию «сбора урожая», стратегию сокращения расходов и т.п. Основными признаками таких стратегий являются:
- поддержание технического уровня производства;
- своевременное обнаружение кризисных тенденций на самых ранних стадиях;
- перепроектирование производственных и других бизнес- процессов;
- сохранение квалифицированных специалистов и предотвращение массовых увольнений.
Стратегии сокращения применяются в тех случаях, когда существование фирмы находится под угрозой. Они характеризуются тем, что уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. В данном случае могут применяться стратегия ликвидации и, если позволяют средства и возможности, стратегия смены вида бизнеса. Основными признаками таких стратегий являются:
- отказ от производства нерентабельных изделий, излишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения и т.п.;
- продажа части активов предприятия, как правило, нерентабельных;
- проведение процедуры несостоятельности (банкротства).
Каждый тип общих, базисных стратегий содержит несколько вариантов. Фирма может самостоятельно выбрать вариант общей стратегии или применять в определенных сочетаниях различные их типы.
Базовые стратегии фирмы конкретизируются путем разработки конкурентных стратегий.
Конкурентная стратегия предприятия
— долгосрочные меры наступательного или оборонительного характера, призванные укреплять положение фирмы с учетом факторов интенсивной конкуренции.
Формирование конкретной стратегии предприятия нацелено на достижение его конкурентных преимуществ.
В хозяйственной практике выделяют четыре уровня конкурентоспособности предприятий. К первому уровню конкурентоспособности можно отнести небольшие предприятия, получившие «нишу» рынка. Они видят свою задачу лишь в том, чтобы выпускать продукцию определенного вида, четко выполнять намеченный производственный план, не заботясь ни о каких сюрпризах для потребителей и конкурентов. Однако как только такое предприятие начинает расти, увеличивать масштабы своего производства, то или оно перерастает «нишу» рынка, на которую первоначально работало, и вступает в конкуренцию на другом сегменте рынка, или первоначальная «ниша» рынка развивается в растущий рынок и становится привлекательной для других производителей. В этом случае необходимо позаботиться о получении сравнительных преимуществ, о том, чтобы превзойти стандарты, предложенные конкурентами в области качества, точности поставок, цен, издержек производства, уровня обслуживания и т.п. Поэтому наилучшим вариантом хозяйственной стратегии для предприятий этого уровня считается постоянный поиск все новых и новых «ниш» рынка. Именно такой подход, представляющий собой простейшую форму диверсификации производства и хозяйственной деятельности предприятий, позволяет им поддерживать свою конкурентоспособность и остаться «на плаву».
Предприятия второго уровня получили название «следующих за лидером». Они стремятся максимально заимствовать все те технические приемы, технологии и сырье, методы организации производства, что и ведущие предприятия отрасли. Однако многие из них неизбежно оказываются в ситуации, когда подобные стереотипы делового повеления, целиком базирующиеся на заимствовании передового опыта, уже не работают, не прибавляют конкурентоспособности предприятиям даже при самом незначительном усилении внутриотраслевой конкуренции. Таким образом, они постепенно эволюционируют до третьего уровня конкурентоспособности, при котором система управления начинает активно воздействовать на производственные системы, содействует их развитию и совершенствованию. Успех в конкурентной борьбе предприятий этого уровня становится уже не столько функцией производства, сколько функцией управления (зависит от качества, эффективности управления и организации производства в самом широком смысле). Предприятия, которым удалось достичь четвертой степени конкурентоспособности, оказываются впереди конкурентов на многие годы. Фактически это компании мирового уровня, известные во всех странах своей продукцией высочайшего качества.
Экономист М. Портер выделил три основные стратегии, которые имеют универсальный характер и применимы в отношении любой конкурентной силы. Это — преимущество в издержках, дифференциация, фокусирование.
Преимущество в издержках создает большую свободу выбора действий как в ценовой политике, так и при определении уровня доходности.
Дифференциация означает создание фирмой продукта или услуги с уникальными свойствами.
Фокусирование - это сосредоточение внимания на одном из сегментов рынка, на особой группе покупателей, товаров или на ограниченном географическом секторе рынка.
С позиции эффективности производства выделяют два типа хозяйственных стратегий (рис. 1).
Рис. 1. Типы хозяйственных стратегий с позиции эффективности производства
Стратегии первого типа направлены на получение долгосрочной прибыли, повышение устойчивости финансового положения фирмы, ее конкурентоспособности в течение относительно длительного периода времени. К ним относятся:
- минимизация издержек производства - рост прибыли происходит за счет снижения затрат труда, применения более производительного оборудования, более экономичных видов сырья, экономии на масштабах производства;
- расширение доли рынка — повышение эффективности производства за счет более высокой доли вновь созданной стоимости (условно чистой продукции) в общем объеме реализованной продукции, ускорения оборачиваемости капитала фирмы. Стратегия предполагает достижение конкурентных преимуществ за счет повышения качества продукции и уровня обслуживания потребителей, а также снижение расходов, связанных с реализацией продукции;
- инновационное программирование НИОКР — ориентировано на создание и внедрение прогрессивных технологий и разработку принципиально новых видов продукции более высокого качества, не имеющих аналогов на рынке.
На практике стратегии первого типа часто переплетаются: фирма, вышедшая на рынок с инновационной продукцией, со временем для увеличения доли рынка должна начать снижать издержки производства.
Стратегии второго типа направлены на оптимизацию текущих финансовых показателей, максимизацию краткосрочной прибыли. Среди них выделяют:
- стратегию максимизации (искусственного завышения) издержек производства — рост издержек производства (например, в результате роста цен на сырье и материалы) при слабой внутриотраслевой конкуренции (например, при высоких пошлинах на импорт) включается в цену и перекладывается на потребителя. Фирма не заинтересована в снижении издержек производства;
- имитационное программирование НИОКР — обновление ассортимента за счет «косметических» улучшений уже имеющихся на рынке продуктов (упаковка, цвет, дизайн и т.п.);
- стратегию манипулирования портфелем вложений капитала — осуществляются скупка и продажа действующих предприятий и активов фирм, слияние и поглощение одних фирм другими путем операций с ценными бумагами на фондовой бирже. Приданной стратегии происходит непроизводственное отвлечение капитала. Основной акцент делается на оптимизации текущих финансовых показателей фирмы, стабильной выплате высоких дивидендов, а не на увеличении стоимости акций фирмы.
Альтернативность — важнейшая отличительная черта формирования стратегий. Процесс анализа альтернатив связан с классификацией и ранжированием проблем, сравнением фактических данных с прогнозными показателями, отбором наиболее значимых факторов и условий решения поставленных задач. Самыми известными методами анализа альтернатив являются: ситуационный анализ; STEP-анализ; SWOT-анализ; GАР-анализ.
Методика ситуационного анализа основана на последовательном рассмотрении элементов внешней и внутренней среды и оценке их влияния на возможности фирмы.
STEP-анализ направлен на оценку существенных изменений и новых тенденций во внешней среде, а также на определение их значимости для фирмы.
Суть методики SWOT-анализа состоит в определении и оценке сильных и слабых сторон фирмы и соотнесении их с возможностями и угрозами рынка. Анализ ведется по пяти функциональным зонам — маркетинг, финансы, производство, персонал, организационная культура и имидж.
GAP-анализ — анализ стратегического «разрыва», позволяющий определить расхождение между желаемым и реальным в деятельности фирмы.
Выбор метода зависит от стадии жизненного цикла фирмы, особенностей внутренней и внешней среды, периода, на который разрабатывается стратегия, и др.
Стратегии конкретизируются в планах фирмы по производству и реализации продукции, материально-техническому снабжению, труду и кадрам, издержкам производства, финансам, инвестициям, социальному развитию.
Российские фирмы успешно осваивают опыт западных компаний в области стратегического планирования. В 2008 г. сразу две российские компании — корпорация «УралСиб» и финансовая группа «Лайф» — вошли в число лучших стратегически ориентированных компаний мира и были приняты в Зал славы сбалансированной системы показателей, в который входят такие «мэтры» мирового бизнеса, как Canon, Dupont, Nordea, Motorola, Siemens, HSBC, LG Philips.
По характеру взаимодействия с внешней средой выделяют две группы конкурентных стратегий стратегий: оборонительная и наступательная.
Конкурентные стратегии фирмы можно разделить на две группы: оборонительные и наступательные.
Оборонительные стратегии отражают реакцию фирмы на действия конкурентов и косвенно — на потребности и поведение потребителя.
Наступательные стратегии обычно требуют кредитных инвестиций и, следовательно, более применимы на фирмах, располагающих достаточно высоким финансовым потенциалом, квалифицированным кадровым составом. К наступательным стратегиям относятся, как правило, стратегии роста.
Функциональная стратегия предприятия
Функциональные стратегии — это комплексы мероприятий и программ для отдельных функциональных сфер и подразделений предприятия. Они имеют подчиненное значение и являются, по существу, ресурсными программами, обеспечивающими практическую реализацию общей, базисной стратегии. Основными сферами деятельности предприятия являются производство, маркетинг, научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки (НИОКР), финансы, управление. Отсюда и основные составляющие функциональной (экономической) стратегии.
Производственная стратегия сосредоточена на решениях о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования, основных элементах производственного процесса. Стратегия НИОКР обобщает основные идеи о новом продукте — от его первоначальной разработки до внедрения на рынке.
Финансовая стратегия разрабатывает правила поведения предприятия на рынке денег и ценных бумаг, осуществляет выбор предпочтительных форм и методов кредитования и использования финансовых ресурсов.
Маркетинговая стратегия определяет торгово-сбытовую деятельность предприятия, факторы продвижения товаров и услуг на рынке.
Стратегия управления персоналом позволяет решать проблемы повышения привлекательности труда, мотивации, оптимизации трудовых процессов и численности персонала.
Важно рассмотреть процесс формирования хозяйственных стратегий и с позиции эффективности производства.
В условиях рынка, при наличии конкурентной среды рост эффективности производства может осуществляться преимущественно в рамках таких хозяйственных стратегий, которые направлены на получение долгосрочной прибыли, на повышение устойчивости финансового положения предприятия и его конкурентоспособности на относительно длительный период времени.
Обеспечить высокую прибыльность в краткосрочном плане предприятие может и не прибегая к повышению эффективности производства, а в конечном счете и ценой ослабления своих позиций в конкурентной борьбе в будущем. И наоборот, относительно продолжительный период времени обеспечивать свою конкурентоспособность, добиваться получения более высокой кумулятивной прибыли (за несколько лет, обычно от 7 до 12) вместо поиска сиюминутной выгоды предприятие может только путем повышения эффективности производства на постоянной основе.
Мероприятия по повышению эффективности производства, его дальнейшей интенсификации требуют в конечном счете технической модернизации производства, внедрения достижений НТП и адекватной перестройки систем управления и организации труда. А это, в свою очередь, означает длительный период оборота капитала, окупаемости затрат и получение, возможно, и более высокой прибыли, но за относительно продолжительный период времени. Такие стратегии, в рамках которых осуществляется расширенное воспроизводство капитала, мы будем называть стратегиями первого типа. Но реализация стратегий такого типа не просто сопряжена с крупными начальными инвестициями, но и приводит к изменениям самих условий воспроизводства индивидуального капитала, на что руководство предприятий вынуждено реагировать соответствующим образом.
Стратегии второго типа направлены на оптимизацию текущих финансовых показателей, на максимизацию краткосрочной прибыли путем маневрирования хозяйственной структурой предприятия (его активов), искусственного завышения цен на продукцию.
В условиях рынка оба типа хозяйственных стратегий в управлении предприятиями переплетаются и их разделение достаточно условно. Поэтому для динамики эффективности производства важным является не строгое следование руководства предприятия тому или иному типу хозяйственных стратегий, а, во-первых, их соотношение во внутрифирменном управлении, во-вторых, соответствие выбранной стратегии задачам укрепления конкурентоспособности предприятия на рынке, а значит, тому технологическому укладу, хозяйственной специфике, тем сравнительным преимуществам, которыми в данный момент располагает конкретное предприятие.
Естественно, что в рамках каждого типа стратегий можно выделить множество их различных видов, соответствующих хозяйственной и производственной специфике данного предприятия. К стратегиям первого типа можно отнести:
- стратегию минимизации издержек производства;
- стратегию увеличения доли рынка сбыта, контролируемого предприятием (стратегия «доли рынка»);
- стратегию инновационного программирования НИОКР.
При минимизации издержек производства прибыль увеличивается в результате уменьшения затрат авансированного капитала. Рост эффективности производства происходит в результате уменьшения совокупных затрат труда, применения в производстве более производительной техники, более экономичных видов сырья и материалов, роста концентрации производства, увеличения серийности выпуска изделий с использованием оборудования большей единичной мощности (т.е. получения так называемой экономии на масштабах производства).
Стратегия, направленная на расширение доли рынка сбыта , способствует повышению эффективности производства за счет более высокой доли вновь созданной стоимости (условно — чистой продукции) в общем объеме реализованной продукции, темпов роста оборотов предприятий. Рост доли рынка сбыта непосредственно связан с достижением превосходства над конкурентами. А это во многом связано с повышением потребительских качеств, технического уровня продукции, качества обслуживания потребителей, выгодно отличающих продукцию данного предприятия, с реализацией других его сравнительных преимуществ. Реализация данной стратегии может также способствовать повышению эффективности производства за счет снижения удельных издержек по реализации продукции (т.е. за счет уменьшения товарных запасов, расходов по хранению изделий и т.п.).
В рамках инновационного программирования НИОКР , ориентированного на создание и производственное освоение нововведений, осуществляется не только создание и внедрение прогрессивных технологий, но и разработка принципиально новых видов продуктов, более высокого качества и не имеющих близких аналогов на рынке. Данная стратегия оказывает положительное воздействие на динамику эффективности производства за счет как снижения затрат (освоение новых технологий), так и увеличения результата. В условиях рынка для успешной борьбы с конкурентами предприятия при высоких темпах НТП вынуждены не просто приспосабливаться к сложившейся продуктовой структуре, а часто кардинально менять ее, формируя рынки новых товаров и услуг.
Естественно, что в реальной хозяйственной практике указанные виды стратегий первого типа тесно переплетаются. Так, по мере увеличения производства новых продуктов, освоения их конкурентами предприятие-первопроходец на этом рынке для сохранения или увеличения своей доли рынка должно позаботиться уже о более приемлемом для потребителей (в условиях выбора) уровне цен, а значит, и о минимизации издержек производства.
Среди стратегий второго типа можно выделить:
- стратегию максимизации (искусственного завышения) издержек производства и перекладывания роста издержек производства на потребителя (СРМ, от англ. cost pass-along management),
- имитационное программирование НИОКР;
- стратегию манипулирования «портфелем вложений капитала».
Стратегия максимизации издержек производства направлена на увеличение прибыли за счет государственных или иных субсидий при отсутствии прямой (внутриотраслевой) ценовой конкуренции.
В рамках СРМ рост издержек производства, например, в результате роста цен на сырье и материалы, и опять же при ослаблении внутриотраслевой конкуренции (например, при введении высоких тарифов на импорт готовых изделий), непосредственно учитывается в цене продукции, т.е. перекладывается на потребителя. Предприятия в условиях высоких темпов инфляции и быстрого обесценения инвестиций с длительным сроком окупаемости стараются не заменять те виды ресурсов, цены на которые возросли, или не начинать внедрение новых ресурсосберегающих технологий, если это требует крупных капиталовложений. Происходит только корректировка отпускных цен при неизменном уровне эффективности производства.
При имитационном программировании НИОКР экономический результат достигается обновлением ассортимента продукции за счет «косметических» улучшений в уже имеющихся на рынке продуктах (упаковка, дизайн, цвет и т.п.). Получить краткосрочную прибыль в рамках такой стратегии можно, но вряд ли она может обеспечить конкурентоспособность предприятия на длительную перспективу. Тем более что заметных изменений в уровне и темпах роста эффективности производства в этом случае происходить не будет, поскольку соотношение затрат и результатов не меняется. В сущности, имитационное программирование НИОКР — одно из проявлений стратегии СРМ, но уже применительно к преимущественно неценовой форме конкуренции.
Стратегия манипулирования «портфелем вложений капитала», в рамках которой осуществляются скупка и продажа действующих предприятий и активов фирм, слияния и поглощения одних фирм другими путем операций с ценными бумагами на фондовой бирже, негативно влияет на динамику эффективности производства вследствие непроизводительного отвлечения капитала: техническая модернизация производственных мощностей, прирост капиталовложений в развитие производства не происходят, а финансовые ресурсы используются лишь на перераспределение имеющегося производственного аппарата между собственниками средств производства. Основной акцент при этом делается на улучшение текущего финансового положения предприятия, на повышение его способности удовлетворять запросам той части держателей акций, которые заинтересованы прежде всего в стабильном получении высоких дивидендов или в игре на колебаниях курса акций, но никак не в долгосрочном увеличении стоимости ценных бумаг предприятия.
Преобладание каждого из типов стратегий определяется действием ряда факторов хозяйственной деятельности предприятий.
Важнейшим фактором, определяющим соотношение двух типов хозяйственных стратегий, является степень и основные формы рыночной конкуренции. Так называемая совершенная ценовая конкуренция производителей в рамках одной отрасли вынуждает руководство предприятия искать пути по снижению издержек производства, реализовывать нововведения, способствующие этому. Таким образом, высокая степень внутриотраслевой ценовой конкуренции является важным условием, способствующим повышению эффективности производства, диверсификации хозяйственной деятельности.
Однако при определенных обстоятельствах, деформирующих условия внутриотраслевой конкуренции (высокие темпы инфляции или барьеры для импорта, особенности налоговой политики и др.), предприятия могут предпочитать иной путь диверсификации: продажу или приобретение уже имеющихся предприятий и производственных мощностей в других отраслях вместо создания новых продуктов.
Другим важным фактором, определяющим доминирование того или иного типа хозяйственных стратегий, выступает соотношение темпов роста стоимости рабочей силы и активной части основного капитала, непосредственно замещающего живой труд. Данное соотношение во многом предопределяет, в каких масштабах предприятие будет осуществлять механизацию и автоматизацию производства, внедрять новую трудосберегающую технику и технологию. Если заработная плата возрастает более быстрыми темпами, чем стоимость активной части основного капитала, то у управляющих фирм имеется больше стимулов для увеличения инвестиций в новую технику и технологию, так как это ведет к общему понижению уровня производственных затрат.
Важное значение для процесса формирования хозяйственных стратегий в условиях рынка имеет фактор времени. Ввиду относительно длительного периода оборота основного капитала, существования значительного лага в получении прибыли от инвестиций в производственное оборудование и разработку новых продуктов и технологий преобладание стратегий первого типа предполагает помимо невысокой инфляции еше и известную устойчивость хозяйственной конъюнктуры, относительно невысокую степень риска новых капиталовложений.
Увеличение темпа инфляции может заставить предприятия отказаться от осуществления инвестиций в разработку и реализацию крупномасштабных проектов перестройки производственного аппарата, поскольку реальный размер прибыли, который может быть получен через несколько лет, будет существенно снижен. Отсюда и стремление предприятий вкладывать средства в быстроокупающиеся проекты даже в ущерб росту эффективности производства или же вообще отрывать средства от производительного использования. С другой стороны, обесценение ценных бумаг предприятий относительно их активов или искусственное завышение курса акций на фондовой бирже в сравнении с реальной стоимостью активов делает операции на рынке фиктивного капитала куда более выгодными (с точки зрения максимизации текущих финансовых результатов коммерческой деятельности), нежели приобретение существующих предприятий или создание новых.
На соотношение двух типов хозяйственных стратегий в связи с этим фактором может оказать определенное воздействие и структура активов компаний. Так, высокая доля акционерного капитала в активах предприятия может объективно вынуждать управляющих ориентироваться на стратегии второго типа, на получение краткосрочной прибыли. Существенное влияние имеет здесь и экономическая политика правительства, эффективность государственного регулирования рынка.
В современных условиях важное значение имеет государственное стимулирование структурной перестройки промышленности, обеспечение интенсивного межотраслевого перелива труда и капитала, преимущественное развитие новейших отраслей (индустриальная политика с выделением приоритетных отраслей).
Для реального повышения эффективности производства одной заинтересованности руководства предприятий в инвестировании в расширенное воспроизводство основного капитала, ориентации на стратегии первого типа недостаточно, как недостаточно просто приобрести технику, чтобы получить конечный продукт. Для этого нужно еще организовать процесс внедрения и использования производственного оборудования, а уровень и динамика эффективности производства будут зависеть от качества внутрифирменного планирования, от систем и структур управления, форм организации и стимулирования труда. Развитие и совершенствование внутрифирменного планирования, в свою очередь, находятся в зависимости оттого, какой тип хозяйственных стратегий является доминирующим. При доминировании стратегий первого типа развитие осуществляется более интенсивными темпами, требует вовлечения все большего объема ресурсов (прежде всего кадровых), а при преобладании стратегий второго типа развитие происходит более медленными темпами.
Этапы разработки хозяйственной стратегии предприятия
Каждое предприятие независимо от сферы его деятельности и масштабов производства должно планировать свою деятельность. Планирование - это процесс формирования целей, определения приоритетов, средств и методов их достижения. Процесс планирования охватывает ряд направлений. Он начинается с определения миссии предприятия и целей его функционирования с учетом анализа внешней среды и ресурсного обеспечения, затем разрабатываются прогнозы деятельности на долгосрочную перспективу, которые служат основой для выбора экономических стратегий. Экономические стратегии в краткосрочном периоде, в свою очередь, конкретизируются в планах предприятия по различным направлениям деятельности: сбыт, производство, финансы и др.
Стратегическое планирование сосредоточено на высшем уровне управления и имеет целью определение тенденций развития различных сторон деятельности предприятия, расчет и выбор наиболее благоприятных условий его деятельности. Отличительной чертой стратегического планирования является его гибкость, обусловленная подвижностью плановых горизонтов, т.е. периодов времени, на которые вырабатывается перспективная политика. Для определения планового горизонта применяются различные критерии: жизненный цикл продукта; цикл коренного изменения спроса на выпускаемую продукцию; период времени, необходимый для реализации стратегических целей, и проч. Плановый горизонт зависит от масштабов предприятия, его размеров.
В качестве одного из инструментов стратегического планирования наибольшее развитие получила практика формирования целевых производственно-сбытовых программ. Ресурсная направленность состоит в разработке комплексных планов, в соответствии с которыми все виды ресурсов направляются на достижение конечных целей, способствуют долгосрочному коммерческому успеху предприятия. При этом используется ситуационное планирование, при котором руководству предприятия предоставляется несколько вариантов плана стратегического развития предприятия. Эти планы характеризуются разными приоритетами в распределении ресурсов и неодинаковым соотношением риска и гарантированной выгоды.
Анализ внешней среды
Занимаясь стратегическим планированием, предприятию необходимо всегда учитывать влияние внешней среды. Анализ внешней среды дает предприятию время для прогнозирования возможностей, составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в выгодные возможности. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается предприятие, обычно выделяют в семь областей: экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение (рис. 2).
Рис. 2. Факторы внешней среды
Анализ факторов внешней среды, правильное и полное представление о сильных и слабых сторонах предприятия позволяют составить прогноз сбыта, являющийся основой всего внутрифирменного планирования.
Стратегия развития предприятия – это совокупность способов и действий, направленных на достижение поставленных целей и воплощение задач. Это план, рассчитанный на продолжительный период времени, без детализации этапов, приемов и тактических действий. Формирование стратегии развития предприятия играет важную роль в адаптации бизнеса к постоянно меняющимся в рыночных условиях внешней и внутренней средам.
Виды стратегий развития предприятия
Можно выделить основные стратегии развития предприятия:
- стратегия роста;
- стратегия ограниченного роста;
- стратегия сокращения;
- стратегия ликвидации;
- смешанные стратегии;
- стратегия развития продукта;
- стратегия развития отрасли.
Но в больших компаниях, в особенности в компаниях с несколькими филиалами, стратегии могут формироваться по структурным частям, отраслям, сферам функционирования. При этом они все могут не совпадать с общей стратегией, а в отдельных случаях даже противоречить ей.
В соответствии с другой классификацией выделяют следующие стратегии:
- дифференциация, то есть создание товара или услуги, обладающих совершенной новизной в рамках этой компании;
- совершенное лидерство в затратах, то есть поглощение рынка при помощи предложения товара с заниженной стоимостью за счет минимизации издержек;
- сосредоточение, или фокусирование, на рынке продукции из конкретного рыночного сегмента.
Общая стратегия развития предприятия, особенно крупного, как правило, является смешанной стратегией. К примеру, она может воплощаться в виде комбинаций следующих видов стратегий:
- Прогрессивной – рост фирмы предполагается за счет создания структур, находящихся между изготовителем и конечным покупателем.
- Регрессивной – подразумевается рост фирмы за счет покупки новых сырьевых ресурсов и сотрудничества с их поставщиками.
- Горизонтальной – это определенные шаги, направленные на поглощение компаний-конкурентов или установление строгого надзора за их функционированием на рынке.
Какие риски влияют на выбор стратегии развития предприятия
При выборе стратегии финансового развития предприятия или любой другой стратегии необходимо учитывать риски. Это обусловлено высокой динамикой изменения рынка и отсутствием возможности точного прогнозирования. Прогноз – это вероятностное заключение, вывод, своеобразный временной диапазон, в рамках которого возможны происшествия, зависящие от определенных условий. Прогнозисты могут уменьшить этот диапазон, но никому не под силу сузить его до размеров точки. При этом следует помнить, что точка – это тоже пространство.
Рассмотрим иерархию рисков, возможных при принятии решений.
- Неограниченный рост. Стратегию принимают на определенный временной промежуток. Существует риск быстрого перепроизводства, заполнения рыночных ниш, снижения темпов развития вплоть до стагнации.
- Сокращение. Риск в вероятности потери значимых технологий, направлений, структур, доли ассортимента и т. д. Данные потери могут быть связаны с неправильным прогнозом или возникновением новых условий и факторов.
- Ликвидация. На первый взгляд, кажется, что при ликвидации не должно быть никаких рисков, ведь если компания ликвидирована, то рисковать уже нечем. Но в случае, когда при ликвидации основывались на неточных прогнозах, это может повлечь за собой потерю денежных средств учредителей и акционеров, а в случае ликвидации части компании может повлечь некомпенсируемую и нецелесообразную потерю финансов.
- Умеренный рост. Для этой стратегии характерны небольшие аккуратные шаги. Ее применение не гарантирует большую прибыль, но позволяет максимально сократить вероятность потерь.
Стратегия развития: кейс промышленной компании
В статье электронного журнала «Генеральный Директор» представлен поэтапный процесс стратегии развития предприятия.
Разработка стратегии развития предприятия
Определение стратегии развития предприятия – это часть системы прогнозирования и планирования, сформировавшейся в компании.
Чем длительней срок совместной работы и выше уровень слаженности отдела планирования, тем точнее и правильнее будет выбрана стратегия развития предприятия, применение которой позволит компании успешно расти и прочно держаться в своей рыночной нише.
Предварительным этапом выбора стратегии является сбор информации о состоянии внутренней и внешней среды. Внешняя среда – это положение процессов, которые могут оказать воздействие на продуктивность функционирования конкретной компании. К ней относятся:
- состояние рынка товаров, реализуемых компанией;
- состояние рынка товаров, у которых есть шанс заменить собой продукты компании;
- покупательная способность населения, и в частности способность покупать товары организации;
- перспективы и факторы, влияющие на вероятность изменения покупательной способности населения;
- географические и демографические факторы, оказывающие влияние на выпуск товаров;
- политическая обстановка;
- законы и нормативы различных иерархических уровней;
- стратегия развития государства.
На первый взгляд, информация о внутренней среде всегда под рукой и необходимость ее сбора отсутствует, хотя это не исключает важности ее анализа. Но анализировать работу крупной компании посредством изучения отчетов подразделений не во всех случаях бывает эффективно. Чтобы иметь полное представление о состоянии компании на время выбора стратегии, необходимо провести внутренний аудит.
Определение стратегии развития предприятия происходит во время перехода из прогнозирования в планирование. Прогноз развития компании, области, страны – это разнообразие вариантов сценариев развития. Определение сценария – это и есть выбор стратегии.
Как развивать предприятие по стратегии голубого океана
Стратегия голубого океана - одна из самых успешных с точки зрения доходности бизнеса. Ее плюсы - возможность быстро заработать и не бояться конкуренции.
Как формулировать ценность продукта на стыке нескольких отраслей и избежать рисков при выходе в новую нишу, рассказали редакции журнала «Генеральный Директор» владельцы бизнеса, которые развивали свою компанию по этой стратегии.
Алгоритм разработки стратегии
1. Выявление миссии компании в соответствии с разработанной стратегией. В данном случае миссия – это место и роль компании. То есть это ответ на вопрос: «Для чего людям необходимо данное предприятие?». К примеру, миссией может быть удовлетворение потребностей общества в товарах.
2. Основной целью разработки стратегии практически во всех случаях является повышение управляемости бизнеса и упрочнение его положения на рынке.
3. Решаемые задачи - этапы, которые нужно решить для достижения цели созданной стратегии развития предприятия. Например:
- формирование образа предприятия в условиях новой стратегии;
- разработка карты целей и счетной карты показателей;
- план стратегии развития предприятия на разные временные периоды (краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный);
- создание плана реализации стратегии предприятия на срок до одного года и на год (в виде графика).
- обозначение сути стратегии развития предприятия. Допустим:
- перечисление слабых и сильных сторон в деятельности организации;
- анализ имеющихся возможностей и угроз;
- выявление причинно-следственных связей между угрозами, возможностями, слабыми и сильными сторонами стратегии;
- формирование карты решений в рамках альтернатив (к примеру: сильные стороны/угрозы, сильные стороны/возможности, слабые стороны/угрозы, слабые стороны/возможности);
- создание иерархии оперативных, среднесрочных и стратегических целей;
- определение показателей, характеризующих цели стратегии развития предприятия на разных этапах;
- описание последовательности и степени трудности исполнения решений;
- возложение ответственности на исполнителей.
4. Деятельность группы экспертов по разработке стратегии развития предприятия.
На предварительном этапе формируется рабочая группа, распределяются обязанности, сроки и стадии работы экспертов.
Первая стадия. Формируется методика оценки внешней и внутренней среды компании для того, чтобы стало возможным сравнение и обобщение. Все эксперты трудятся по одному сценарию.
Вторая стадия. Оценка внешней среды организации в разрезе возможностей и угроз развития бизнеса. Каждый эксперт трудится самостоятельно.
Третья стадия . Совместная оценка экспертами слабых или сильных сторон, угроз и возможностей будущего развития фирмы. После подведения итогов формируется общее мнение и составляется иерархия возможностей и угроз.
Четвертая стадия. Определение причинно-следственных связей между парами объектов с описанием обратных связей, а потом таким же образом выявление связей между данными парами.
Пятая стадия. Определение причинно-следственных связей между угрозами, возможностями и сильными сторонами.
Шестая стадия. Формирование шаблонной матрицы для того, чтобы эксперты смогли оценивать сценарные решения.
Седьмая стадия. Оценка изменений во внутренней среде компании в зависимости от принятия различных сценариев развития.
Восьмая стадия. Принятие совместных решений при помощи мозгового штурма.
Девятая стадия. Обозначаются периоды и этапы стратегии развития предприятия, разрабатывается карта стратегии.
Стратегия развития роста предприятия вступает в силу после подписания приказа. На алгоритм выбора стратегии влияют размеры и возможности компании, а также уровень радикальности предполагаемых изменений после внедрения новой стратегии.
Реализация стратегии развития предприятия:пошаговый алгоритм
Шаг 1. Как мы живем? Оценка текущего состояния и динамики развития компании. На данном этапе необходимо обернуться назад и оценить текущее состояние фирмы. Правильнее всего будет взять в расчет промежуток времени, равный периоду планирования (допустим, 1 год). К примеру, в организации «Вымпел» рассмотрели следующие показатели работы компании за этот период:
- Продажа товаров: прибыль, объемы и структура продаж относительно ассортиментных групп или направлений бизнеса, главные конкуренты. Ключевые вопросы: как и почему менялись продажи, какая продукция была основной в ассортименте, какие главные клиенты и конкуренты, какие явления или инциденты на рынке вызвали те или иные изменения?
- Рынок инвестиций и капитала: осуществленные и привлеченные вложения, активы и их ликвидность, основные кредиторы и инвесторы. Ключевой вопрос: каким финансовым потенциалом обладает организация?
- Рынок труда: численность штата, структура в разрезе отделов компании, размер заработной платы. Ключевые вопросы: какова компетенция сотрудников, каким способом возможно привлечь новых сотрудников?
- Рынок логистических провайдеров и поставщиков: ценовая динамика и доступность поставок главных услуг и материальных ресурсов для нужд предприятия. Ключевой вопрос: каким образом ситуация на рынке основных поставщиков и провайдеров оказывала воздействие на работу предприятия?
Также необходимо провести анализ изменений в законодательстве, способных повлиять на функционирование предприятия по всем ранее рассмотренным группам показателей.
Анализ стратегии развития предприятия невозможен без матрицы угроз и возможностей (SWOT-анализ). Чтобы было проще заполнять таблицу, для каждой ячейки было выделено по одному значительному фактору.
Шаг 2. Как мы хотим жить? Гармоничное соединение амбиций и ресурсов. На этом этапе вы должны сформировать 4 варианта стратегической линии поведения и приступить к выбору окончательной стратегии. Варианты – это результаты анализа угроз, возможностей и сторон, указанных в матрице. Для упрощения данного шага можно прибегнуть к шаблонам выбора вариантов в таблице Поле стратегий с шаблонами формулирования стратегической линии поведения. Шаблон – это возможный вариант развития событий, наиболее выгодный для предприятия. Составляется данный шаблон на основании пересечения определенных ячеек матрицы.
|
Сильные стороны |
Слабые стороны |
|
|
Возможности |
У нас сильное предприятие с многообещающими перспективами Варианты: рост, лидерство, захват доли, поглощение стратегических инвесторов |
Наше предприятие недостаточно сильное, но обладает неплохими перспективами Варианты: удержание текущих позиций, привлечение |
|
Угрозы |
У нас вполне сильное предприятие, но есть опасность самостоятельно не справиться с возможными угрозами Варианты: рост, сотрудничество, альянсы |
Наше предприятие недостаточно сильное, и перспективы неутешительные Варианты: уход с рынка, продажа предприятия |
После формирования всех вариантов следует выбрать максимально осуществимый. Отклоненные варианты будут запасными, на тот случай, если выбранный будет не таким эффективным, как планировалось.
После выбора определенного сценария развития событий необходимо сформулировать цель, содержащую определенные показатели, достижение которых будет свидетельствовать о вашей приверженности выбранной стратегии. Показатели будут такими же, как и в шаге 1.
Шаг 3. Как подготовить компанию к выполнению выбранной стратегии? Изменения полномочий менеджеров и структуры управления компанией. На этом этапе коллектив начинает подготавливать изменения в структуре управления предприятием. Это делается на тот случай, если возникнет необходимость введения новых должностей, подразделений, отделов. Цели могут быть откорректированы следующим образом:
- укрепление блока закупок для создания пула закупки и заключения прямых контрактов с поставщиками;
- укрепление блока продаж путем приема на работу специалистов, способных эффективно продвигать товары в новые розничные дистрибутивные каналы;
- укрепление блока дистрибуции для обеспечения стабильности поставок и сервиса, необходимых для выхода на сетевой ретейл.
Необходимые условия. Во-первых, формирование собственной логистической службы, в которую входит:
- отдел закупок, выделенный из коммерческого подразделения;
- транспортный отдел;
- склады из службы производства;
- отдел дистрибуции, целью которого станет решение новых задач.
Во-вторых, укрепление позиций в части продаж – расширение товарных групп, внедрение новых товарных номенклатур с целью их последующего продвижения и распространения в сетевом ретейле.
Шаг 4. Что нам может помешать? Риски и компенсирующие мероприятия. Существует опасность возникновения факторов, способных повлиять на ожидаемые результаты реализации стратегии. Проводя SWOT-анализ стратегии, данные факторы следует включить в блок «Угрозы и слабые стороны». На данном этапе следует продумать, как можно нейтрализовать негативное воздействие данных факторов при возникновении угроз или в случае значительного ослабления положения предприятия, чтобы обезопасить выбранную вами стратегию.
Шаг 5. В каких случаях мы корректируем стратегию. Постоянно меняющиеся условия обязывают нас быть готовыми к пересмотру стратегии:
- Через год - для планового редактирования.
- Если появились новые исключительные возможности для реализации потенциала предприятия.
- Если полученный итог по всем или некоторым стратегическим показателям в рамках результатов прошлого квартала отличается от запланированного больше чем на 20 % в любую из сторон (то есть получается, что мы просчитались во время составления стратегии).
- При возникновении или угрозе возникновения ситуаций, способных повлиять на факторы, лежащие в основе выбора стратегии. Предвидеть данные ситуации во время разработки стратегии практически невозможно.
Не забывайте: стратегия развития предприятия - это не только технология планирования, но и процесс регулярного размышления о сути вашего бизнеса.
Стратегии инновационного развития предприятия
Комплексная механизация и автоматизация производства – правильная организация производственной линейки, применение унифицированных устройств, станков, машин и приборов, способных дополнять, а в случае необходимости заменять друг друга. В инновационном развитии компании следует стремиться к замене ручного труда современными способами производства.
Процесс механизации происходил следующим образом: от исключительного производства к массовому. Поэтому в первую очередь были автоматизированы особо сложные процедуры, а затем дополнительные способы производства товаров.
Автоматизация – это полная или частичная замена человеческого труда в процессе производства. Это относится к тем сферам деятельности, в которых ручной и умственный труд можно полностью или частично заменить специальными приборами или программными алгоритмами. Автоматизация может быть:
- с частичной заменой (заменяются отдельные детали производства);
- с комплексной заменой (затрагивает весь производственный цикл);
- с абсолютной заменой (весь процесс изготовления осуществляется без личного участия работников).
Химизация производства – внедрение инноваций путем использования химических технологий, применения базы сырья, изделий, материалов, которые получают методами химического синтеза для увеличения рентабельности производства, обновления и повышения качества изготовляемых товаров. Например, разработка современных устойчивых покрытий, лакокрасочных материалов, синтетических нитей и химдобавок, пластмассовых изделий.
Электрификация производства . Глобальное использование механизмов и машин, которым необходимо электричество для питания силовых установок, нуждается в электрификации производства. Это способствует обновлению устройств, используемых в инновационных технологиях. Например, лазерная резка твердых материалов, лазерная сварка, электрохимическая и электрофизическая обработка для создания новых форм и защитных покрытий и пр.
Электронизация производства позволяет применять в работе ПК, вычислительные системы, прикладное ПО, станки с программным управлением, промышленные роботы.
Создание и внедрение новых материалов, обладающих качественно новыми эффективными свойствами. Это материалы с исключительными характеристиками, которые позволяют создавать продукцию, обладающую сверхпроводимостью, а также товары, способные взаимодействовать с вредоносной средой и отличаться стабильным поведением во время нахождения в среде больших температур и радиоактивного поля. Изготовление таких материалов и товаров из них считается большим достижением в сфере инновационных технологий и увеличивает конкурентоспособность компании.
Освоение новых технологий позволяет разрешать и неизменные проблемы в социально-экономической сфере. К примеру, вместе с развитием биотехнологий возникла возможность получать качественные и доступные по цене продукты питания и решать проблему голода в наименее развитых странах.
Также современные разработки позволяют увеличивать объемы производства без привлечения вспомогательных ресурсов, что способствует возникновению недорогого, качественного, конкурентного товара.
Отдавая предпочтение инновационной стратегии производства, надо понимать, что все товары, продукты или процессы имеют свой жизненный цикл. Жизненный цикл характеризуется такими этапами развития:
- Зарождение идеи – разработка модели, выявление интереса потребителей, определение принципов функционирования и областей использования будущего товара.
- Создание товара – реальное воплощение идеи в жизнь, появление продукции на рынке.
- Утверждение позиций – новая продукция подтверждает свои потребительские свойства и качества, завоевывает доверие покупателя и эффективно противостоит товарам, уже присутствующим на рынке.
- Поддержание товара – продукция достигает совершенства в сфере своего использования, применяется уже весь ее технический потенциал, в технологическом плане уже нечего совершенствовать.
- Процесс упрощения – свидетельствует о том, что у продукции снижаются потребительские качества и свойства по причине появления на рынке нового, усовершенствованного товара.
- Снижение продаж – абсолютное падение потребительского спроса и интереса к продукции.
- Затухание производства – снижение объемов производства для изменения производственного цикла к выпуску нового, усовершенствованного товара.
- Деструктуризация производства – совокупность мероприятий, направленных на остановку производственного цикла, приостановку выпуска товара и поиск новых инновационных решений.
Во время воплощения новых решений в жизнь предприятие может изготавливать сразу несколько видов товаров. Каждый вид имеет собственный жизненный цикл. Чтобы грамотно регулировать выпуск продукции (в соответствии с ее жизненным циклом), необходимо четкое и эффективное планирование и управление.
Если вы начнете отслеживать тенденции развития рынка, узнаете даты выхода нового товара конкурентов, его свойства и способы работы, то сможете выбрать наиболее эффективную инновационную стратегию развития производства.
Какой вид инновационной стратегии предприятия выбрать в зависимости от поставленных задач
Стратегия наступления. Задача этой стратегии – концентрация усилий на узком направлении создания, изготовления и выпуска одного, наиболее эффективного товара. Такой товар должен обладать более высоким потребительским спросом и надежностью по сравнению с аналогичной продукцией предприятий-конкурентов.
Отдавая предпочтение данной стратегии, вы должны быть готовы к проведению глубокого анализа рынка, выявлению позиций и состояния дел конкурента в производстве товара-инновации. Такой товар могут производить крупные компании, способные финансировать новые проекты и оплачивать работу высококвалифицированных специалистов.
Однако в отдельных случаях даже небольшие предприятия могут успешно придерживаться этой стратегии.
Оборонительная стратегия. Такую стратегию обычно выбирают фирмы, прочно стоящие на ногах и стабильно функционирующие на рынке. Технологические процессы производства у них хорошо отработаны, а работники – настоящие профессионалы своего дела.
Предприятие изготавливает товары с безупречной репутацией, успешно удерживающие лидерство на рынке. Главная цель оборонительной стратегии – сохранить свои рыночные позиции и не стремиться к превосходству над конкурентами.
Стратегия промежуточного внедрения. Компании, отдавшие предпочтение такой стратегии, постепенно осваивают свободные рыночные сегменты. Они исследуют рынок, анализируют конкурентов и выявляют незанятые ими ниши. После чего предприятия заполняют данные ниши своими товарами, зная, что конкурентная борьба им не грозит.
Стратегия поглощений. В основе данной стратегии лежат такие методы ведения бизнеса, при которых предприятие применяет и свои научно-технические разработки, и выкупает права на инновационные разработки иных компаний. Возможно применение стратегии поглощений с иными инновационными стратегиями.
Зачастую предприятия имеют в своих запасах энергоемкие инновационные разработки, требующие серьезных инвестиций и труда более компетентных работников. В результате получается, что эти разработки не укладываются в ранее выбранную стратегическую схему. Такие разработки можно перепродать другим заинтересованным предприятиям.
Стратегия имитации. Если у компании есть возможность сэкономить на производственных издержках, а ее положение на рынке вполне стабильно, то можно выбрать стратегию имитации. Ее содержание – копирование продукции конкурента, дополнение собственными разработками и последующий ее выпуск на рынок. Если все сделать грамотно, то подобный товар может превзойти оригинальный продукт.
Пиратская стратегия. Достаточно необычная стратегия, способная достигать максимального эффекта на этапе становления предприятия. Содержание пиратской стратегии в том, что компания с соответствующим техническим потенциалом заимствует разработку предприятия-конкурента и выпускает ее на рынок без изменения брендовых характеристик. Такой товар принесет успех предприятию, если равен или превосходит продукт-оригинал по своим свойствам.
Чем руководствоваться при выборе инновационной стратегии развития предприятия
Чтобы выбрать инновационную стратегию, можно применить один из следующих методов:
- Метод структурного анализа помогает провести внутриотраслевые исследования возникновения инновационных товаров и, опираясь на полученные результаты, выработать собственную политику.
- Метод анализа информационных потоков помогает определить, что у каждой инновационной информации есть свои циклы активности, опираясь на которые, можно составить заключение и сформировать стратегию.
- Метод статистики запатентованных идей помогает изучить и провести анализ сферы деятельности, в которой возникает максимальное количество запатентованных инновационных идей, для направления политики предприятия в это русло.
- Метод лексического исследования помогает провести анализ передвижения специализированных терминов из одной отрасли в другую для предположения возникновения новой отрасли.
- Метод динамических показателей помогает принять решение об определении инновационной стратегии, опираясь на исследования мировых технических систем.
Чтобы разработать инновационную стратегию, можно обратиться к специалистам данной сферы. Но в большинстве случаев предприятия предпочитают самостоятельно разрабатывать инновационную стратегию. Это позволяет более точно сформулировать цели и задачи развития предприятия, выявить стратегические направления усилий и сберечь коммерческую и корпоративную тайны от посторонних. Существуют два пути решения данной задачи.
Путь «сверху вниз» – стратегию определяет руководитель предприятия и закрепляет ее приказом (распоряжением), распространяющимся на всех работников. Такая стратегия служит своеобразной рабочей инструкцией.
Путь «снизу вверх» – каждый отдел фирмы создает собственный план стратегии, основанный на знаниях областей их работы и опыте. Все планы передаются руководству, и на общем собрании создается сводный план по утверждению инновационной стратегии.
Выбирая один из способов, следует учитывать все риски, связанные с переходом от предыдущего плана к воплощению нового.
Разработка инновационной стратегии развития предприятия
Использование особого комплекса мер по применению инновационного потенциала, способного обеспечить предприятию стабильность на рынке на продолжительный срок, поможет наиболее эффективно управлять развитием компании.
Стратегия должна определять:
- ближайшую задачу предприятия (определение направления новой политики);
- следующую задачу (применение инновационных технологий для эффективного функционирования предприятия на рынке);
- направление будущего развития (использование инноваций для производства высокотехнологичного продукта, а также для редактирования задач и перехода на новый, более современный технологический уровень).
Разработка и реализация инновационной стратегии – практически всегда рискованное дело. Поэтому для ее успешного применения необходимо, чтобы все процессы были гибкими, а также были взяты во внимание факторы, оказывающие влияние на бизнес и рынок. Имейте в виду, что надо иметь запасной план на случай реструктуризации или реорганизации компании для выхода на новый уровень развития.
Оценка стратегии развития предприятия
Оценить стратегию развития компании можно, проведя анализ факторов, влияющих на положение предприятия на рынке, применения инноваций и расходов на их внедрение.
На эффекты расчетного периода и показатели годовой эффективности оказывают влияние следующие факторы:
- продолжительность инновационного периода;
- срок службы товара, который был создан в условиях новой стратегии;
- достоверность источников, каналов и сведений, поступающих по ним;
- требования инвесторов.
Эффективность инновационного развития предприятия рассчитывается путем отношения эффекта к затратам. Эффективность измеряется в долях единицы или процентах и символизирует результат всех затрат.
Критерий эффективности – показатель, позволяющий определить эффект (прибыль) при указанных затратах или сокращении затрат (издержек производства) на достижение заданного эффекта - Эффект = Результат/Затраты
Показатель эффекта может выражаться в натуральных и денежных величинах. Эффективная реализация подразумевает, что результат, полученный от внедрения инноваций, превышает затраты на их реализацию. Для оценки эффективности таких внедрений конкретного проекта используется жесткий алгоритм.
Поскольку финансовый результат является основным показателем эффективности инноваций, то базовые методы оценки инвестиций, отражающие экономическую эффективность инноваций, опираются на такие показатели:
Чистый дисконтированный доход (NPV ) – это разность между результатами и затратами на инновации за срок реализации, с учетом дисконтирования (изменения стоимости денег во времени).
Индекс рентабельности (PI ) – это отношение доходов, дисконтир?
