Управление организацией представляет собой многоплановый сложный процесс, через который обеспечивается функционирование разных отделов и департаментов. Для систематизации управленческих структур данная система была выделена в отдельную категорию – менеджмент. Такой подход позволяет четко сформулировать функции и принципы управления и помогает руководителю эффективнее справляться с задачами, которые стоят перед его предприятием.
Что такое менеджмент?
В сущности, менеджмент – это то же управление, но в более широком понимании этого слова. На практике это может быть и совокупность методов и способов, которые обеспечивают управление компанией, и деятельность менеджера в небольшом отделе, где предполагается минимальный набор регуляционных функций.
Чтобы понимать принципы работы механизмов управления, следует ознакомиться с его целями и задачами. Согласно спецификациям, которые закладывают основы менеджмента, управление должно ориентироваться на условия рынка, положение конкурентов и другие факторы с целью максимального удовлетворения потребностей целевой аудитории. В то же время процесс формирования стратегии компании достаточно сложен и предусматривает выполнение нескольких функций, среди которых - планирование, организация, контроль и мотивация.
Функция планирования
Важно учитывать, что менеджмент – это не только система, обеспечивающая управление готовыми ресурсами предприятия. Она также определяет общую стратегию организации, в соответствии с которой реализуются методы достижения поставленных задач. В этом и заключается функция планирования, в числе компонентов которой можно отметить прогнозирование и анализ, на основе которых выбираются оптимальные направления развития компании.
На стадии планирования организация прежде всего определяет, какие реальные цели она может достигнуть. Решением этих задач занимается стратегический менеджмент, специалисты которого оценивают слабые и сильные стороны фирмы, условия конкурентной борьбы и в целом учитывают состояние и характер взаимодействия предприятия с внешней средой. Отдельная работа над составлением планов, к слову, посвящается расчету рисков и угроз, которые могут быть связаны с изменениями условий на рынке, появлением новых конкурентов и другими факторами. Подобные изменения нередко заставляют управляющее звено вносить корректировки или в тактику деятельности организации, или же менять поставленные задачи.
Функция организации
Данную функцию можно представить как классическую для любой системы управления. В этом случае система менеджмента занимается формированием структуры предприятия, обеспечивая ее необходимыми компонентами для полноценной деятельности. В частности, это может быть обеспечение кадрами сотрудников, техническими средствами для решения производственных задач, денежными средствами, различными материалами и т. д. К примеру, организация может затрагивать техническое обеспечение отдела снабжения, без которого будет невозможна деятельность производственных участков.
По большому счету на этой стадии менеджмент организации создает предпосылки для достижения поставленных целей. От того, насколько грамотно реализуется эта часть работы специалистов по менеджменту, зависит успешность компании на рынке и перспективы ее развития.
Функция контроля
Разработка первоначальной стратегии и возможная коррекция составленного плана на конкретном этапе требует получения оценочных данных относительно результатов проделанной работы на текущий момент. В данном случае менеджмент – это средство контроля, позволяющее проанализировать и оценить качество решения компанией поставленных задач. В ходе проведения контроля выполняются следующие мероприятия:
- Установка стандартов.
- Измерение имеющихся результатов.
- Сопоставление полученного результата с запланированным.
- При необходимости пересмотр изначальных целей.
На этапе контроля менеджмент организации связывает несколько управленческих функции. Это поддержание заданного направления деятельности компании и, при необходимости, внесение корректировок в выбранный курс.
Мотивирующая функция
Эффективность и результативность деятельности предприятия во многом зависит от неконтролируемых факторов – как правило, со стороны внешнего окружения. В противоположность этим факторам основы менеджмента предусматривают усиленную работу с персоналом, качество работы которого может значительно повысить успешность функционирования компании в разных направлениях. Для повышения работоспособности сотрудников применяются мотивирующие средства, направленные на стимуляцию труда за счет создания благоприятных условий для профессионального развития штата.
Продуманная и успешно реализованная функция мотивации позволит сотрудникам не просто выполнять свои обязанности в рамках компетенции, но и стремиться вносить вклад в работу над общими планами предприятия. Чтобы мотивирующие функции менеджмента давали стабильный и высокий результат, желательно изначально провести исследовательскую работу на предмет выяснения реальных потребностей сотрудников.
Функциональный менеджмент и его виды
Базовое разделение менеджмента предполагает выделение управляющих отделов и специальных. Первые отвечают за регуляцию хозяйственных участков предприятия, а специальный менеджмент предусматривает организацию деятельности отдельных звеньев. Таким образом, функции менеджмента позволяют выделить и несколько разновидностей функционального управления, предусматривающего стратегическое планирование, регуляцию финансовой деятельности, контроль качества и т. д. Можно сказать, что главная концепция управления предполагает взаимодействие уже сформированных отделов между собой и с внешними объектами, а функциональные средства позволяют обеспечить их устройство как таковых внутри компании.
Менеджмент финансов
Для повышения и стимуляции устойчивости, надежности и эффективности в управлении финансами крупные предприятия содержат отделы, занимающиеся планированием экономики. Это и есть финансовый менеджмент, который представляет собой совокупность методов выработки и принятия решений относительно денежных оборотов. Работа менеджеров по финансам, как правило, осуществляется в двух направлениях: выбор источников финансового снабжения и принятие инвестиционных решений. В данном случае управление подразумевает выработку целей компании, а также их реализации посредством рычагов и механизмов финансового аппарата. Среди ключевых задач в этой области можно отметить следующие:
- Создание условий для получения максимальной прибыли.
- Сохранение платежеспособности.
- Рост ценности собственного капитала.
Менеджмент и стратегия предприятия
В некотором смысле это исходная составляющая в управлении компаниями. Без четкой стратегии предприятие не будет иметь целей, задач и средств их достижения. В первую очередь стратегический менеджмент определяет миссию компании, ее текущее состояние и положение, которое она должна будет занять через определенное время. Как правило, специалисты по стратегическому планированию разрабатывают цели с расчетом на долгосрочную перспективу.
При этом важно разделять планирование как таковое и менеджмент стратегии. Во втором случае велика вероятность активизации непредсказуемых явлений на рынке, что заставляет специалистов продумывать сигналы, улавливающие подобные факторы. Для этого вырабатываются системы сбора и анализа сведений, которые уже в рамках планового периода позволят скорректировать модель принятия решений в соответствии с изменившимися условиями.
Менеджмент качества
Понятие «качество» в сферах бизнеса и производства может относиться ко многим объектам, начиная от выпускаемого продукта или услуг и заканчивая эффективностью работы отдельных подразделений предприятия. С точки зрения менеджмента качество рассматривается как комплексная характеристика, которая относится к деятельности предприятия в целом.
Кроме этого, менеджмент качества можно представить как скоординированную и отлаженную деятельность соответствующего отдела, которая направлена на управление с целью обеспечения надежной и бесперебойной работы предприятия. Применительно к качеству управление компанией означает, что ее деятельность во всех направлениях и на разных уровнях будет ориентироваться на установленные критерии качества. Чтобы обеспечить достижение поставленных целей в этой сфере, специалисты разрабатывают системы планов и распределения ресурсов, благодаря которым достигается оптимальный качественный уровень.
Управление качеством может предусматривать следующие действия:
- Планирование. Предусматривает определение показателей качества, которые должны быть достигнуты.
- Контроль. Определение критериев и непосредственная оценка текущего качества по ним.
- Обеспечение. Создание условий для стимуляции качества.
- Улучшение. Внедрение новых инструментов, направленных на повышение качества.
Заключение
Примеры крупных организаций показывают, насколько важна роль эффективного управления. Применительно к деятельности предприятий в целом менеджмент – это многоуровневая система, предусматривающая средства, модели и принципы регуляции рабочих процессов на разных производственных этапах и уровнях управления. Менеджеры обеспечивают функции планирования, распределения финансов, анализа конкурентной среды, подбора кадров и повышения их мотивации, корректировки позиций на рынке и др. В комплексе перечисленные действия способствуют укреплению компаний, их развитию и повышению прибыльности.
Согласно теории Файоля в менеджменте выделяют пять функций:- Планирование – это прогнозирование и подготовка к будущему. Неспособность планировать означает некомпетентность менеджера.
- Организация – это обеспечение бизнеса всем необходимым для функционирования (оборудование, материалы, финансирование, люди), важнейшим элементом здесь является учебная подготовка менеджера.
- Мотивация – вид управленческой деятельности по побуждению человека к деятельности, имеющая определенную целевую направленность.
- Координаци я – распределение. Командная деятельность как средство выполнения организационной работы; По сути это – управление подчиненными.
- Контроль – проверка и надзор за тем, чтобы всё шло так, как запланировано.
Изначально, согласно теории Адама Смита , единственной управленческой функцией было инвестирование – вложение капитала и приобретение рабочей силы и оборудования. Потом Тейлор ввёл функцию планирования , контроля и координирования в качестве самостоятельных видов деятельности менеджера.
А Файоль скомпилировал и перечислил основные функции, а также заложил основы особого направления в менеджменте – структурно-функционального подхода.
Функция планирования
Предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать её участники, чтобы достичь этих целей.
Планирование состоит в том, что:
- проводится всесторонний анализ текущего положения, в котором находится компания;
- обеспечивается детализация установленных целей деятельности организации и доведение их до отдельных структурных звеньев и исполнителей,
- согласовываются очерёдность и сроки реализации отдельных работ,
- определяется состав необходимых ресурсов,
- устанавливается состав реализуемых проектов,
- распределяются задания по участникам,
- разрабатывается стратегия действий, составляются необходимые планы и программы.
- обеспечивается выполнение заданий, установленных на каждый период времени.
Функция организации
Предназначена для создания реальных условий, чтобы достичь запланированных целей.
С помощью этой функции менеджмента обеспечивается выполнение установленных плановых заданий с целью реализации принятой стратегии развития предприятия.
Для этого следует:
- установить состав необходимых ресурсов и исполнителей,
- распределить задания,
- обеспечить необходимым для работы персоналом, финансами, оборудованием, расходными материалами, помещениями;
- скоординировать работу исполнителей во времени,
- наладить кооперацию участников, обеспечить контроль и взаимную информацию.
Выполнение перечисленных задач осуществляется путём создания организационной структуры предприятия .
Таким образом, функция организации обеспечивает рациональное сочетание во времени и пространстве всех элементов производственного процесса с целью наиболее эффективного выполнения принятых плановых решений.
Функция мотивации
Деятельность, имеющая целью побудить сотрудников эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах. Для этого осуществляется их экономическое и моральное стимулирование и создаются условия для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития.
Функция контроля
Завершает управленческий цикл и, таким образом, гарантирует эффективность осуществления всех остальных функций.
Контроль необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем, до того как они превратятся в серьезные неполадки. Также функция контроля используется для стимулирования успешной деятельности.
Процесс контроля состоит из проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.
функции как системы менеджмента; основные функции менеджмента; взаимосвязь функций менеджмента; представление об основных и конкретных функциях менеджмента; функция планирования; функция организации; функция мотивации; функции контроля и координации
Функциональные особенности менеджмента проявляются и обусловливаются тем набором функций, их сочетанием, связями и их реализацией, которые реализуются менеджером в рамках конкретной организации в течение исполнения им своих должностных обязанностей, т.е. в процессе осуществления менеджером какой-либо деятельности, связанной с его целями как сотрудника коллектива организации. Сообразно этому, функции, существующие в организации и реализуемые ее менеджментом, представляют определенные системы и подсистемы менеджмента в рамках деятельности, которую осуществляет данная организация.
Отметим, что под термином «функция» (от лат. functio – исполнение, осуществление) понимается, с одной стороны, деятельность, обязательность, работа, внешнее проявление какого-либо объекта, в данной системе отношений (между системой и внешней средой), с другой стороны, роль, которую выполняет определенный элемент, подсистема системы и процесс по отношению к целому (на пример, биосистеме, организму).
Перечень функций менеджмента обусловлен кругом решаемых проблем. К их числу можно отнести:
обоснование системы целей организации (конкретный набор, система приоритетов, последовательность достижения задач и т.д.);
выделение задач, которые необходимо решить для достижения поставленных целей, а также обоснование методов и способов решения задач;
определение потребности в ресурсах и сроков решения задач;
обоснование структуры организации, видов деятельности и обязанностей отдельных работников и подразделений;
мотивация групп и конкретных работников выполнить порученные работы в запланированные сроки;
осуществление регулирования, координации и контроля за решением поставленных задач.
Решение задач осуществляется в процессе выполнения основных функций менеджмента при помощи определенных методов и инструментов. Выполнение данных функций связано с принятием решений, включающим сбор информации, выявление и анализ возможных альтернатив, выбор варианта действий, реализацию решения и анализ его эффективности.
Основными функциями менеджмента являются планирование, организация, мотивация, координация и контроль. Некоторые авторы к числу функций относят также прогнозирование, анализ, руководство, регулирование и т.д. Однако принципиальным является не число выделенных функций, а трактовка их содержания.
Все функции управления взаимосвязаны, образуют систему . Исходный пункт разработки плана - обоснование стратегии развития организации на основе прогнозов. Необходимо также учитывать анализ выполнения плана в предшествующем периоде на основе информации, полученной в ходе контроля. Мотивация исполнителей требует ресурсов, которые должны быть предусмотрены в ходе их планового распределения. Организация как функция менеджмента должна обеспечить реализацию разработанных планов. В то же время и сама организационная структура является результатом планирования. Функции управления образуют единый процесс управленческой деятельности , где каждая функция относительно самостоятельна, имеет свои специфические методы, инструменты. Содержание каждой из функций также развивается.
Выполнением основных функций менеджмента занят весь аппарат управления. Однако определяющее значение имеет деятельность руководителя, который выполняет различные роли. Эти роли взаимосвязаны. Ведущая роль руководителя связана с принятием решений. Для обоснования принятия решений необходим обмен информацией внутри организации и с внешней средой. Определяющей характеристикой менеджмента является то, что это управление людьми. Отсюда - значимость межличностных ролей руководителя, представленных нами ранее.
Рассмотрение основных функций управления и ролей руководителя является центральной проблемой менеджмента . Функции менеджмента представляют собой специфический вид работ, обеспечивающий рациональную форму разделения труда работников-менеджеров. Ключевые слова менеджмента: цель, функция, структура управления, методы управления. Каждая конкретная функция менеджмента выражает какую либо сторону производства и соответственно требует определенных специалистов, поэтому изучение функций менеджмента - это исходная научная основа для формирования его аппарата - аппарата управления . Аппарат управления представляет собой систему взаимосвязанных и взаимодействующих звеньев и отдельных работников, наделенных соответствующими полномочиями и располагающими материально технической базой.
Итак, теория менеджмента различает основные (иначе «общие») и конкретные, специфические функции . Основу формы и содержания процесса менеджмента составляют следующие функции, относимые к общим : планирование, организация, координация и регулирование, мотивация, функции анализа и учета, контроль.
Конкретные функции – это устойчивые, наиболее часто повторяющиеся операции и процедуры по управлению производственными процессами, выполняемые коллективом или отдельным работником . Взаимосвязь между основными и конкретными функциями состоит в том, что в каждой конкретной функции, которых может быть множество, присутствует в той или иной степени основная функция, составляющая содержание процесса менеджмента (например, управление производственным процессом не может осуществлять вне функций его планирования или контроля).
Рассмотрим подробнее основные функции менеджмента.
Планирование как функция менеджмента - это процесс обоснования направлений и параметров развития организации, способов достижения этих параметров с учетом внутренних возможностей организации и ее взаимодействия с внешней средой. Содержание планирования включает:
обоснование миссии и выработку целей организации; конкретизацию целей для структурных подразделений организации на плановый период;
постановку конкретных задач, которые необходимо решить для достижения целей;
обоснование критериев достижения системы целей, решения поставленных задач, системы ограничений: экономических, социальных, правовых, экологических;
определение последовательности, сроков и способов решения задач;
обоснование потребности в ресурсах - трудовых, материальных, финансовых, информационных.
Планирование является сложной системой, включающей ряд элементов, которые могут быть сгруппированы по ряду критериев: 1) в зависимости от длительности планового периода различают долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное планирование; 2) по значимости и масштабности последствий различают стратегическое, тактическое (текущее) и оперативное планирование; 3) в зависимости от объекта различают планирование основных функциональных сфер организации - производства, финансов, НИОКР, маркетинга либо вспомогательных сфер; 4) в зависимости от уровня в организационной структуре различают планирование на уровне организации в целом и на уровне ее отделений, филиалов, подразделений.
Результатом планирования является разработка системы планов организации . Такая система включает стратегические, тактические и оперативные планы, планы организации в целом, ее основных подразделений и функциональных сфер и т.д. Ключевую роль в данной системе играют стратегические планы организации в целом.
Основные требования к стратегическому планированию включают обеспечение: сохранения целостности организации, ее выживания и стабильного развития в перспективе; гибкости организации; возможности адекватной реакции на воздействие внешней среды; адаптации к изменениям; учета и использования сильных сторон организации; привлекательного имиджа, образа организации для ее работников, партнеров и потребителей. Возрастание значения планирования, особенно стратегического, для современных организаций обусловлено в первую очередь:
растущим уровнем обобществления производства, его интернационализацией и монополизацией;
усилением воздействия на производство научно-технического прогресса и социализацией экономики;
усложнением структуры организаций, их диверсификацией;
осознанием значимости экономических социальных, экологических ограничений;
обострением конкурентной борьбы, в первую очередь между крупнейшими транснациональными корпорациями;
усилением регулирующего воздействия на деятельность организаций государства, международных организаций.
Система планирования в организациях различных стран имеет ряд особенностей. В американских фирмах система планирования включает стратегическое и годовое планирование. Для обеспечения гибкости системы планирования американские фирмы: сокращают плановый горизонт (по стратегическому планированию - до двух лет); осуществляют прогнозирование и планирование по скользящей схеме (например, продляя плановый горизонт по истечении каждого квартала); сокращают время выполнения заказов; устанавливают более тесные контакты с заказчиками; анализируют различные показатели в динамике (потери ресурсов, простои, уровень брака, уровень издержек и т.д.), например, в предшествующем, текущем и предстоящем кварталах.
В японских фирмах на соотношение стратегического и оперативного планирования влияет уровень диверсификации организации. В диверсифицированных фирмах выработка стратегических идей и разработка стратегического плана осуществляется в отделениях. Задача высшего руководства организации - координация и объединение стратегий отделений в стратегическом плане организации. Поэтому поиск возможностей повышения нормы прибыли, роста продаж и доли на рынке ведется прежде всего в отделениях. Здесь основное внимание уделяется разработке новой продукции, обоснованию оптимальной программы. Контроль высшего руководства за деятельностью отделений осуществляется при помощи финансовых инструментов.
И в специализированных, и в диверсифицированных организациях исходный пункт стратегического планирования - не наращивание объема производства, а оценка имеющихся возможностей, анализ рынка. Далее анализируется и выявляется разрыв между возможностями развития и существующей ситуацией. На этой базе обосновывается система планов, реализация которых обеспечивает преодоление разрыва. Стратегическое планирование отвечает на вопрос, что должна делать организация в настоящем, чтобы обеспечить эффективное взаимодействие с внешней средой в будущем.
Таким образом, стратегическое планирование - это процесс обоснования руководством основных целей организации и системы важнейших мероприятий, решений и действий для осуществления миссии организации, достижения ее целей . Основными этапами стратегического планирования являются : определение миссии организации; формулировка целей; оценка и анализ внешней среды; оценка и анализ сильных и слабых сторон организации; формулировка возможных стратегий; выбор стратегии; реализация стратегии; анализ и оценка стратегии и уточнение (или корректировка) на этой основе миссии и целей организации.
Миссия раскрывает общественное предназначение организации - удовлетворение определенной общественной потребности (производство товаров, оказание услуг) или выполнение функции, например, обеспечение экологической безопасности. Осуществление миссии организации обеспечивает достижение высшей цели организации. Для коммерческой организации такой целью является обеспечение устойчивой прибыльности в течение длительного периода времени. Для осуществления миссии и достижения высшей цели необходимо разработать ряд прогнозов.
Прогноз - это комплекс взаимосвязанных оценок, целей, путей их достижения и потребностей в ресурсах. В зависимости от объекта различают прогнозы ресурсов, спроса, производственного, научного потенциала, демографические, комплексные.
Конкретная организация на основе ее миссии и высшей цели и с учетом прогнозной информации, полученной как подразделениями организации, так и специализированными центрами, разрабатывает стратегию организации.
Результатом стратегического планирования является стратегический план организации, который должен обеспечить: выживание организации в конкурентной среде, сохранение целостности, стабильности функционирования, перспективы развития организации; привлекательность имиджа организации для партнеров, потребителей, работников; гибкость организации, способность адекватно реагировать на воздействия внешней среды, адаптироваться к ее изменениям.
Организация как функция менеджмента . Организовать - значит создать некую «организованность», т.е. структуру. Организация - это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.
Чтобы планы были реализованы, руководство должно найти эффективный способ сочетания планов с получением оптимального результата. Организация представляет собой функцию менеджмента по координации многих задач. Существует два основных аспекта организационного процесса: а) делегирование полномочий; б) деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.
Делегирование , как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Чтобы понять, как эффективно осуществлять делегирование, необходимо рассмотреть связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий. Важное следствие делегирования - создание определенной структуры организации. Задача руководителя - так делегировать полномочия, чтобы сформировалась структура, отвечающая внутренним и внешним факторам (условиям).
Критерием эффективности структуры является достижение целей организации при минимуме затрат ресурсов. Этого добиваются оптимальным распределением и использованием ресурсов. Структуры организаций многообразны. Это обусловлено многообразием самих организаций, условий их функционирования, решаемых ими задач. Значимость и сложность проблемы привлекала многочисленных исследователей, обосновывающих различные типы структур. Структура организации должна отвечать ее стратегии . Формирование структуры идет от общего к частному и включает следующие этапы:
Выделение блоков, обеспечивающих основные направления деятельности организации в соответствии с горизонтальным и вертикальным разделением труда. На этой базе определяются линейные и штабные полномочия.
Определение соотношения основных полномочий, делегирование отдельных полномочий и формирование цепи команд, обеспечивающей оптимальную специализацию исполнителей.
Определение должностных обязанностей исполнителей.
Укажем, что ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение . Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязательно выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы.
Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач . Полномочия ограничены планами, процедурами, правилами и устными распоряжениями начальников, а также факторами внешней среды, например, законами и культурными ценностями. Пределы формальных полномочий часто нарушаются благодаря власти и неформальным организациям.
В некоторых случаях пределы полномочий изменяют характер полномочий в такой значительной степени, что необходимо рассмотреть отношения между уровнями полномочий, которые проявляются в виде двух общих типов. Они обозначаются как линейные и аппаратные (штабные) полномочия, причем оба типа могут применяться в различных формах. Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаются людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью или цепью команд. Итак, результатом делегирования линейных полномочий является цепь команд. Прежде чем определить штабные полномочия, кратко рассмотрим происхождение административного аппарата.
Административный аппарат выполняет так много функций в современных организациях, что все их невозможно перечислить. Однако можно классифицировать штабной аппарат по двум или трем основным типам, учитывая функции, которые он выполняет. К трем типам аппарата относятся консультативный, обслуживающий и личный аппарат, который иногда рассматривается как вариант обслуживающего аппарата. Однако следует помнить, что на практике редко можно провести границу между этими типами.
Классификации консультативного, обслуживающего и личного аппаратов описывают штабной аппарат в соответствии с направлениями его использования. Аппаратные (штабные) полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия. Штабные полномочия включают рекомендательные полномочия, обязательные согласования, параллельные и функциональные полномочия. Линейные руководители часто обладают аппаратными полномочиями в некоторых областях, а глава штабного аппарата обладает линейными полномочиями в отношении самого аппарата. Здесь следует отметить, что делегирование редко бывает эффективным, если руководство не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности.
Собственно, функция организации составляет основу таких конкретных функций, как управление трудовыми ресурсами, управление технической подготовкой, технологической подготовкой, управление материально техническим снабжением, сбытом продукции, управление капитальным строительством.
В заключение следует отметить, что основными факторами, влияющими на реализацию функции организации и, соответственно, структуру организации, являются:
масштаб организации;
характер работы (узкая специализация или конгломерат);
позиция на рынке (лидер или аутсайдер);
производимая продукция (наукоемкая, традиционная и т.д.).
С учетом этих факторов осуществляется департаментализация, т.е. выделение в структуре основных частей, департаментов и блоков, отделений и отделов, служб, бюро.
Сообразно данному выделению, производимому исходя из различных принципов, выделяются различные виды организационных структур: функциональная, продуктовая, ориентированная на потребителя, региональная, матричная, проектная и другие. Основные организационные структуры более подробно рассматриваются в учебном предмете «Теория организации».
Функция мотивации. Разработка оптимальных планов и методов их реализации, обоснование эффективной организационной структуры - необходимые условия достижения целей. Успех организации, достижение ее целей определяются реализацией планов в процессе деятельности всех членов организации. Решающую роль играет отношение исполнителей к своей деятельности, направленной на достижение целей организации. Следовательно, важная задача управления - обеспечение у всех исполнителей желания и готовности эффективно выполнять свои обязанности. Что побуждает человека к эффективному труду? Почему в одном случае для выполнения сравнительно легкой работы необходимо принуждение работника, тогда как в другом случае исполнитель сам охотно выполняет тяжелую рутинную работу? Ответ на эти и другие вопросы дает анализ мотивации исполнителей, как важной функции управления.
Мотивация - это процесс побуждения человека к деятельности под воздействием внутренних и внешних движущих сил для достижения целей субъекта управления.
Исполнитель является не только важным ресурсом организации. Он имеет, в отличие от материальных факторов производства, свои цели, ценности, представления, ожидания, потребности. На поведение исполнителя, в том числе и его отношение к конкретной деятельности, выполнению определенного задания, влияют также условия деятельности и ее содержание, взаимоотношения с коллегами, ситуация в организации и обществе в целом.
Мотивация имеет существенное отличие от других функций менеджмента . Такие функции, как планирование, организация, регулирование, контроль и анализ осуществляются в основном менеджментом организации. Исполнительский персонал, как правило, играет при выполнении этих функций пассивную роль. В реализации же мотивации как функции менеджмента исполнительский персонал организации играет самую активную роль. Цели, ценности, установки, потребности этого персонала - не только предмет анализа теорий мотивации, но и непосредственные движущие силы деятельности по достижению целей организации.
Набор и соотношение элементов системы движущих сил у различных людей существенно отличаются. Можно говорить об определенной мотивационной структуре. Воздействие на мотивационную структуру человека может осуществляться на двух уровнях.
На первом уровне имеющаяся структура рассматривается как данная, т.е. известно, что побуждает человека совершать определенные действия, какие мотивы деятельности для него наиболее значимы. Управленческое воздействие направлено именно на данные мотивы для обеспечения желаемой реакции исполнителя. На этой базе строятся в основном системы материального стимулирования.
На втором уровне управленческое воздействие направлено на изменение самой мотивационной структуры. При этом развиваются одни мотивы и ослабляется влияние других. Инструментами воздействия на мотивационную структуру являются воспитание и образование. Результат мотивационного воздействия - обеспечение желательного отношения исполнителя к деятельности. Это отношение раскрывается через ряд характеристик:
готовность затратить определенные усилия, задействовать свой потенциал для достижения целей организации;
старание, стремление выполнить работу наилучшим образом;
настойчивость в достижении конечного результата;
направленность на достижение своей цели или целей организации.
Мотивационный процесс включает в себя следующие этапы:
возникновение у человека потребности, т.е. ощущения необходимости чего-либо;
поиск путей устранения потребности - ее удовлетворения, подавления или игнорирования. Для удовлетворения потребности необходимо выполнить определенные действия;
определение целей (направления) деятельности. Здесь оценивается объем предстоящей деятельности, величина ее результата, размер вознаграждения за достижения результата и степень удовлетворения потребности ожидаемым вознаграждением;
деятельность по достижению целей;
получение вознаграждения;
устранение потребности (ее полное, частичное удовлетворение либо отсутствие удовлетворения).
При этом создание эффективной системы управления мотивационным процессом затрудняют следующие факторы : а) неочевидность методов, действующих в конкретной ситуации; б) сложность и противоречивость системы потребностей; в) различие мотивационных структур отдельных моделей; г) неадекватная оценка (недооценка либо переоценка) людей - участников мотивационного процесса.
Следует отметить, что развитие методов мотивации шло в направлении от простого к сложному, от обобщения практического опыта к обоснованию все более сложных теорий. Усложнение методов мотивации было обусловлено: а) усложнением организаций и их внешней среды (рост размеров организаций, дифференциация экономики и т.д.); б) усложнением субъектов мотивации (повышением уровня образования, расширением спектра потребностей, изменением системы ценностей); в) усилением воздействия государства, общественности на деятельность организаций и жизнедеятельность исполнителей.
Эти и другие факторы затрудняют объективный анализ субъектов мотивации, что приводит к двум (в равной мере нежелательным) крайностям. Первая крайность проявляется в недооценке реальных исполнителей, что затрудняет полное использование их потенциала. Другая крайность - их переоценка, когда уже имеющиеся материальные и другие возможности для достижения целей организации используются в полной мере. Поэтому первым требованием к организации мотивации стало обеспечение единства двух мотивов - поощрения исполнителей за эффективную деятельность и обеспечение их ответственности за использование возможностей для достижения целей организации.
Современные теории мотивации включают содержательные и процессуальные. В содержательных теориях анализируется содержание таких категорий, как потребности и вознаграждения, а также их воздействие на поведение исполнителей. В процессуальных теориях анализируется поведение людей с учетом как потребностей и вознаграждений, так и других факторов.
Авторы содержательных теорий мотивации основное внимание уделяют группировке, классификации потребностей и выяснению мотивирующего влияния различных групп потребностей. Потребность в наиболее общей форме - это ощущение индивидом необходимости чего-либо. Многообразие потребностей, их значимость в жизни общества не только предполагают, но и требуют различных критериев их классификации. Очевидно, можно говорить об определенном объекте и субъекте потребностей, их характере (первичные и вторичные). Различаются также материальные и духовные, осознанные и неосознанные потребности и т.д.
При оценке удовлетворения потребностей необходимо различать последовательность удовлетворения различных потребностей и “цену” их удовлетворения. Ясно, что значимость различных потребностей для конкретных индивидов существенно варьируется. Для одних исключительно важны защищенность, уверенность в сохранении места работы, для других приоритетом является уважение окружающих, условия для самовыражения даже при угрозе потерять рабочее место. Отсюда следует, что и “цена” удовлетворения всей совокупности потребностей также является характеристикой индивидуальной. Потребности особенно значимы, пока они удовлетворены не в полной мере. С ростом производительности труда, личных доходов возрастает значимость удовлетворения вторичных потребностей.
Вклад А. Маслоу в развитие теории мотивации включает, во-первых, сведение многообразия потребностей в многоуровневую систему из пяти групп: 1) физиологические (пища, одежда, жилье); 2) безопасность и защищенность (особенно значимы в переломные периоды, при угрозе безработицы и т.д.); 3) принадлежность и причастность; 4) уважение, признание и др.; 5) самовыражение. Во-вторых, А. Маслоу первые две группы рассматривал как первичные, а три остальные, высшие группы - как вторичные потребности. По мере удовлетворения низших становится все более значимым удовлетворение высших потребностей. В-третьих, развитие человеческой личности означает развитие его творческих возможностей, поэтому высшие потребности, особенно в самовыражении, не могут быть удовлетворены в полной мере .
К. Альдерфер , во-первых, предложил другие критерии классификации потребностей. Он выделяет три группы потребностей: существования, связи и роста. Эта классификация наглядно соотносится с группами потребностей теории Маслоу. Потребности существования включают физиологические потребности и потребности безопасности. Потребности связи близки к потребностям причастности и принадлежности. Потребности роста включают потребности самовыражения, а также потребности признания и самоутверждения, которые связаны с развитием уверенности, самосовершенствованием. Во-вторых, Альдерфер считал, что удовлетворение потребностей идет не только по восходящей - от низшего уровня к высшему, но и сверху вниз. При неудовлетворении потребности высшего уровня активизируется значимость потребностей более низкого уровня.
В теории приобретенных потребностей П. Мак-Клеланда упор, как и в теории К. Альдерфера, делается на потребности высших уровней. Мак-Клеланд выделяет потребности достижения, соучастия и властвования. Все эти потребности приобретены человеком под влиянием обучения, производственного опыта, жизненных обстоятельств. Потребности достижения побуждают человека охотно принимать решения, брать ответственность за решение умеренно сложных задач, дающих ощутимый результат в сравнительно короткие сроки. Постоянное самостоятельное получение даже не выдающихся результатов мотивирует таких исполнителей много и охотно работать для достижения целей организации.
Процессуальные теории мотивации . В содержательных теориях мотивации рассматривалось влияние удовлетворения потребностей работника на результаты его деятельности. Это позволило обосновать вывод о том, что удовлетворенный исполнитель работает лучше. В рамках процессуальных теорий анализируется влияние на удовлетворенность работника различных факторов, и в первую очередь - результатов деятельности. При этом исследуется сам процесс влияния с выделением его этапов (особенно наглядно - теории ожидания); учитывается, что на мотивацию конкретного работника оказывает влияние мотивация других работников (теория справедливости); обосновывается положение о том, что высокие результаты деятельности ведут к удовлетворению потребностей (теория Портера и Лоулера).
В теории ожидания выделяются следующие ступени анализа взаимосвязей:
Усилия работника и ожидаемые результаты. Фактические результаты, как правило, отличаются от ожидаемых, поскольку испытывают влияние и других факторов. К числу внешних факторов относятся условия труда, качество материалов и оборудования и т.д. К внутренним факторам относятся квалификация исполнителя, его настроение, состояние здоровья и т.д.;
Достигнутые результаты и ожидаемое вознаграждение. Уровень вознаграждения определяется не только результатами, но и другими факторами объективного и субъективного характера;
Полученное вознаграждение - ожидаемая его ценность, степень удовлетворения активной потребности. Фактическая ценность полученного вознаграждения может отличаться от ожидаемой по ряду причин: изменение актуальной потребности, изменение системы ценностей исполнителя, индивидуальные особенности отдельных работников и т.д.
В рассмотренных выше теориях важное место занимает обоснование дифференциации вознаграждения конкретного исполнителя. Однако индивиды работают в конкретной организации. На их мотивацию существенное влияние оказывают условия и мера удовлетворения потребностей другими членами организации. Следовательно, важной задачей менеджмента организации является не только обоснование дифференциации вознаграждения в рамках организации, но и разъяснение обоснованности такой дифференциации для ее адекватного восприятия исполнителями.
В модели мотивации Л. Портера и Э. Лоулера анализируется взаимосвязь между затраченными усилиями и степенью удовлетворенности исполнителя. Здесь выделяются следующие этапы: 1) Усилия, затрачиваемые исполнителем, зависят от ценности вознаграждения и оценки исполнителем тесноты связи между усилиями и вознаграждениями; 2) Результаты работы зависят от усилий, индивидуальных особенностей работника (его квалификации, физических данных, опыта, отношения к работе) и оценки исполнителем своей роли в процессе производства; 3) Вознаграждения (включая внутреннее и внешнее); 4) Оценка вознаграждения как справедливого или несправедливого.
Функция контроля . Контроль как функция менеджмента представляет собой процесс измерения и оценки фактической траектории развития организации и сопоставление ее с плановой траекторией, позволяющей достичь цели . Сообразно данному определению выделяют основные стадии процесса контроля :
1. Задание нормативной траектории или базы для сравнения, а также основных временных этапов (периодичности контроля). Современная практика менеджмента показывает, что процесс контроля начинается с формулировки миссии организации, определения ее целей, структуры.
2. Выявление фактических значений измеряемых параметров (характеристик). Причины отклонения фактической траектории от плановой включают:
изменения во внешней среде (например, появление новых приоритетов - производство общественных товаров, учет требований экологии, новых центров роста);
изменения во внутренней среде (изменение технологии, структуры организации и т.д.);
влияние субъективного фактора (различие людей обусловливает их различную реакцию на определенные события, что затрудняет прогноз результатов).
3. Сравнение фактических значений контролируемых параметров с базовыми (плановыми) значениями; анализ масштабов и причин отклонений. Результаты контроля используются при принятии оперативных решений до полного завершения процесса. При этом, определяется фактическое состояние организации и сопоставляется с плановым.
4. Обоснование необходимости корректировок плановой траектории (базы сравнения). На данной стадии оценивается отклонение от намеченного пути, в том числе по времени, включая отставание либо опережение развития по сравнению с плановой траекторией.
5. Осуществление мероприятий, обеспечивающих обоснованные корректировки. Здесь уместно рассмотреть следующую ситуацию. Например, цель организации - удвоение в течении двух лет объема продаж товара А. Плановой траекторией предусмотрен рост объема продаж за первый год на 40%, а фактически он вырос на 60%. Причиной такого отклонения может быть новый сегмент потребителей товара, не учтенный в ходе маркетингового исследования. Результаты контроля позволяют скорректировать первоначальную цель в направлении увеличения объема продаж либо сокращения срока для достижения ранее поставленной цели.
Наряду с указанными стадиями выделяют основные виды контроля : предварительный, текущий и заключительный .
Предварительный контроль осуществляется на стадии разработки планов и формирования организационной структуры. Контролируется точность выполнения определенных правил, процедур, инструкций по разработке планов, формированию структуры организации. Объектами предварительного контроля являются:
человеческие ресурсы, включая анализ квалификационного, возрастного, профессионального и творческого потенциала исполнителей; отбор специалистов определенных требований (документы, характеристики, например, стаж работы, возраст, образование и т.д.), а также с использованием тестов, собеседования; обучение отобранных;
материальные ресурсы, включая выбор поставщиков, потребителей; проверку закупленной продукции на ее соответствие требованиям по качеству; создание запасов, исключающих ажиотаж при закупке;
финансовые ресурсы, в первую очередь бюджет, представляющий собой сводку основных источников поступлений и основных направлений расходования средств, гарантирующий хорошую финансовую обеспеченность организации;
фактор времени.
Текущий контроль включает проверку руководителем результатов работы его непосредственных подчиненных. Главная задача такого контроля - своевременное выявление отклонений фактической траектории (состояния) от плановой (абсолютные и относительные значения) и обеспечение обратной связи.
Организационные системы по своей природе являются открытыми . Поэтому здесь отклонения возникают под воздействием внешней среды или управляющей подсистемы. Организационные системы также бывают жесткими и адаптивными . Последние способны ослабить неблагоприятные изменения либо использовать благоприятные возможности.
При заключительном контроле обратная связь используется после выполнения работ, то есть передается информация о конечном результате. Можно ли при этом исправить выявленные ошибки, внести необходимые коррективы, если работа уже выполнена? Если нет, то зачем тогда заключительный контроль? Информация, полученная в ходе заключительного контроля используется в будущих периодах - при повторении сходной ситуации и решаемых задач. При изменении ситуации, решении новых задач также необходимо учитывать уже накопленный опыт. Указанная информация должна быть учтена в организации мотивации исполнителей.
Эффективность контроля может быть определена как отношение эффекта (результата) контроля к затратам на его проведение. Общие затраты включают расходы на измерение, сравнение фактических данных с базовыми и реакцию на выявленные отклонения. Поэтому тотальный контроль, особенно при устаревшем оборудовании, низкой культуре труда, слабой его мотивации будет иметь низкую эффективность. Полученная на этой стадии контроля информация должна быть доведена до ее потребителей. Ими могут быть руководители, сами работники, аналитические службы, собрания акционеров, налоговые органы, система статистического учета.
Функция координации . Зарубежная практика менеджмента демонстрирует необходимость рассмотрения функции контроля в более широком понимании, т.е. связанной с другими функциями менеджмента, в частности, с функцией координации.
Требование внутренней координации управленческих операций является общим. Координация как межобластная функция в рамках процесса управления была названа «сущностью менеджмента» (Koontz, Weihrich, 1988). Штейман и Шрейгг (Steinmann, Schreyogg, 1997) определили координацию, как «мета-функцию по отношению ко всем функциям менеджмента», сравнимую с принятием решений. Таким образом, постулируемая теорией менеджмента отдельная функция координации в рамках менеджмента доказывает свое право на существование.
В общем виде, координация как функция менеджмента представляет собой процесс согласования работ всех звеньев системы управления, аппарата управления и специалистов подсистем организации . Как мы знаем, подсистемы организации включают в себя административно-управленческую, производственно-техническую, экономико-аналитическую, маркетинговую, социально-политическую. Соответственно им выделяются потоки, которые могут быть материально-финансовыми, информационно-аналитическими, административно-управленческими. Совершенно не обязательно, что все эти подсистемы и потоки будут работать согласованно. Скорее даже наоборот, попытка отладить какую-либо подсистему без учета системных факторов и принятия, специальных мер координации неизбежно приведет к рассогласованию подсистем и значительным потерям вследствие разрушения системных синергетических эффектов.
Потоки проходят по их носителям - каналам. Каналы пересекаются между собой и взаимно влияют друг на друга. Нарушения в работе каналов и их взаимной координации, точно так же как и нарушения в работе подсистем, приводят к проблемам в функционировании предприятия. Многие проблемы предприятий возникают из-за нарушений информационных, материально-финансовых, административно-управленческих и других потоков. Нарушения в каналах передачи могут выражаться в недостаточной передаче информации, искажениях в передачи информации, временных задержках в передаче информации, засорении каналов большими объемами передачи. Анализ организационной, функциональной, технологической и других структур, а также схем и регламентов координации помогает в выявлении нарушений и настройке каналов.
Различные подсистемы, каналы распространения потоков и сами потоки следует координировать между собой. Должны быть предусмотрены возможности переключения потоков с подсистемы на подсистему, с канала на канал. Например, возможность перелива свободных финансовых средств между подсистемами/отделами приводит к выравниванию в них маржинальных прибылей, так как свободные средства начинают перетекать в проекты с максимальной нормой рентабельности. Возможность перелива достигается тем, что одни и те же элементы системы могут быть представителями нескольких подсистем и носителями нескольких каналов. Такие элементы системы являются точками переключения.
Координация деятельности подсистем и потоков достигается при помощи развития горизонтальных связей и предоставления подразделениям прав принимать решения , что оставляет за руководством задачи управления «правилами взаимодействия» и выработки стратегии развития целостного предприятия. При этом директорат не только не остается невостребованным, но и освобождается от проблем, составляющих компетенцию подразделений, с целью концентрации на управлении факторами, определяющими судьбу предприятия, такими как его потенциал, средства восстановления потенциала, «правила взаимодействия».
Следует отметить, что с одной стороны, координация усилий является обязательной составляющей проведения изменений . Для координации усилий, а также для воодушевления коллектива необходимо сформировать видение, описывающее, как могут быть получены желаемые результаты. С другой стороны системный подход к менеджменту требует координации всех аспектов деятельности организации . Прежде всего, это ведёт к увязыванию задач, возникающих в рамках концепции качества, с миссией организации, её видением, стратегическими целями и т.п.
По мере того, как в организации усложняется уровень разделения труда, необходимость функции координации и требования к качеству её реализации возрастают . В завершение данного блока отметим, что исторически развитие практики координации деятельности в организации обусловило и появление менеджмента как научной дисциплины.
Введение
Сегодня наше общество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую перемену. В социально-политической жизни это переход от тоталитаризма к демократии, в экономике - от административно-командной системы к рынку. Такие изменения в обществе, в экономике, во всем нашем жизненном укладе сложны тем, что они требуют изменения нас самих.
Важная часть этого изменения, как показывает мировой опыт - постижение науки и искусства менеджмента.
Менеджмент - современная система управления предприятием, действующая в условиях рыночной экономики. Термин «Менеджмент» по сути является аналогом термина « управление», его синонимом. Однако есть отличие. Управление относится к живой и неживой сфере. Например, управление техникой, биологическими процессами, государством. Т.е. управление является более широким понятием. Менеджмент применяется только в управлении социально-экономическими системами.
Процесс управления (менеджмент) имеет четыре взаимосвязанные функции: планирование, организация, мотивация и контроль.
Цель данной работы - раскрытие основных функций менеджмента.
В задачи входит анализ основных функций менеджмента.
При выполнении работы мы использовали такие методы как метод научного анализа, сравнительный метод и еще ряд некоторых других методов.
1. Функции менеджмента
В упрощенном понимании менеджмент - это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей, с помощью специализированных приемов, основанных на разнообразных функциях управления.
Основные функции менеджмента напрямую связаны с процессом управления.
Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия называют управленческими функциями, и каждое из них само по себе является процессом очень важным для успеха организации.
Соответственно каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.
Наиболее полное содержание менеджмента как процесса отражают основные функции, выступающие общим условием управления социальными и социально-экономическими процессами.
Функции управления определяются как назначение и виды управленческой деятельности, определенные целями и задачами самого управления. Функции управления - это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами способами, а так же соответствующая организация работ.
Функция менеджмента отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы (субъекта управления). Конечным результатом управления является выработка управленческого воздействия, команды, приказа, направленных на достижение поставленной цели. Один работник может выполнять несколько функций, несколько работников могу выполнять одну функцию. Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности - это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом. В этом суть процессного подхода к исследованию функций менеджмента.
Вообще в экономической литературе чаще выделяют лишь четыре функции управления - планирование, организация, мотивация и контроль.
Но большинство отечественных научных школ управления в процессе управления все же выделяют пять основных взаимосвязанных функций управления, называя их общими - это планирование, организовывание, координация, мотивация и контроль.
Поскольку эти функции управления наиболее характерно отражают весь процесс управления современной организацией, именно они будут анализироваться нами как базовые.
1.1 Прогнозирование и планирование
Роль прогнозирования в управленческой деятельности и в функционировании организаций в целом можно охарактеризовать выражением: «руководить - значит предвидеть».
Прогнозирование - способность смотреть вперед, выходить за пределы наличного, оценивать будущее и предпринимать соответствующие подготовительные меры. Важность прогнозирования в управленческой деятельности трудно переоценить; оно выступает одной из основных и наиболее специфических прерогатив и функций руководителя.
Планирование - это разработка последовательности действий, позволяющих достигнуть желаемого. При этом нужно учитывать, что частью планирования является составление прогнозов, показывающих возможные направления будущего развития организации, рассматриваемой в тесном взаимодействии с окружающей средой.
В работе менеджера выделенные функции тесно связаны, но основополагающей является функция планирования.
В широком смысле слова планирование - это деятельность по выработке и принятию управленческого решения. План как система взаимосвязанных решений, направленных на достижение желаемого результата, предусматривает следующее:
Цели и задачи. На современном этапе экономического развития осуществляется стратегия рыночной экономики, высшая цель которой - неуклонный подъем материального и культурного уровня жизни народа, создание лучших условий для всестороннего развития личности на основе дальнейшего повышения эффективности всего общественного производства.
Пути и средства. Для достижения поставленных целей выбираются методы совокупности взаимосвязанных действий.
Ресурсы, необходимые для выполнения поставленных задач. Цели и задачи, поставленные в плане, должны увязываться с материальными, финансовыми и трудовыми ресурсами.
Пропорции. Поддержание пропорциональности между отдельными элементами производства - важнейшее условие его эффективности.
Организация выполнения плана и контроль. Устанавливается связь плановой работы с конечной целью производства, удовлетворением потребностей общества.
Существует три основных типа планирования.
Стратегическое планирование (высший уровень) - это попытка взглянуть в долгосрочной перспективе на основополагающие составляющие организации; оценить, какие тенденции наблюдаются в ее окружении; определить, каким вероятнее всего будет поведение конкурентов. Главная задача планирования на этом уровне состоит в том, чтобы определить, как организация будет вести себя в своей рыночной нише.
Тактическое планирование (средний уровень) - это определение промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. В основе стратегического планирования лежат идеи, которые были рождены при стратегическом планировании.
Оперативное планирование (низший уровень) - это основа основ планирования. В оперативных планах стандарты деятельности, описание работ и т.п. вписываются в такую систему, при которой каждый направляет свои усилия на достижение общих и главных целей организации.
Эффективность планирования зависит от того, какими принципами руководствуются при составлении планов.
Полнота планирования - учитываются все события и ситуации, которые могут иметь значение для развития организации.
Точность планирования - использование современных методов и средств для обеспечения точности прогнозов.
Ясность планирования - формулировки планов должны быть доступны всем членам организации.
Непрерывность планирования - планирование это не одноразовый акт, а непрерывный процесс.
Экономичность планирования - расходы на планирование должны соизмеряться с выгодой от планирования.
1.2 Функция организации
Реализация планов требует организации, которая представляет следующий этап менеджмента.
Под организацией понимается процесс:
Определение рациональных форм разделения труда;
Распределение работы среди работников, групп работников и подразделений;
Разработки структуры органов управления;
Регламентация функций, подфункций, работ, операций;
Установление прав и обязанностей органов управления и должностных лиц;
Подбора и расстановки кадров.
Функцию организации можно рассматривать в двух аспектах: во-первых, как процесс создания системы, во-вторых, как процесс ее совершенствования, упорядочения.
Организация работ - функция, которую должны осуществлять все руководители - независимо от ранга. Однако, хотя смысл этой концепции состоит в делегировании прав и обязанностей для разделения труда по горизонтали и вертикали, решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. При этом задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать такую организационную структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, позволяет ей эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно распределять и направлять усилия своих сотрудников.
Структура не может оставаться неизменной, потому что меняется как внешнее, так и внутреннее ее окружение.
Тем не менее, организация управления основывается на ряде основных принципов:
Принцип разделения труда. Основной смысл - все виды деятельности предприятия должны быть так определены и сгруппированы, чтобы максимально способствовать достижению поставленных задач. Важно, чтобы сгруппированные виды деятельности соответствовали способностям и побуждениям сотрудников, которые будут их выполнять.
Для преодоления отрицательных последствий узкой специализации труда, целесообразно расширение зоны труда, ротация (чередование) работ и привлечение сотрудников к принятию касающихся их решений (стратегия участия).
Скалярный принцип. Относится к цепочке прямых должностных отношений руководителей и подчиненных в масштабе всей организации. Всегда должно быть лицо, обладающее верховной властью в организации. Чем отчетливее линия должностной связи высшего управляющего с каждым из подчиненных, тем эффективней процесс принятия решения и коммуникации.
Принцип диапазона управления. Для каждой управленческой должности существует предельное число сотрудников, которыми в состоянии эффективно руководить один человек.
Еще одной важной характеристикой организации управления является уровень централизации (децентрализации) полномочий (власти).
Централизация - концентрация прав на принятие решения на высшем уровне управления организацией. Децентрализация - передача прав низшим уровням управления.
менеджмент мотивация стимулирование управление
1.3 Мотивация и стимулирование
Мотивация представляет собой процесс побуждения других людей к деятельности для достижения целей организации.
Теории мотивации основаны на определении потребностей человека и их структуры. Потребность - это ощущение человеком недостатка, отсутствия чего-либо. Для побуждения работника к действию менеджеры используют вознаграждение: внешнее (денежное, продвижение по служебной лестнице) и внутреннее (чувство успеха).
К числу таких теорий относят теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга.
Теория А. Маслоу:
Потребности делятся на первичные (физиологические, безопасности и защищенности) и вторичные (социальные, уважение, самовыражение).
Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность.
После того как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается.
Теория МакКлелланда:
Три потребности, мотивирующие человека, - это потребность власти, успеха и принадлежности.
В настоящее время важны эти потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены.
Теория Герцберга:
Потребности делятся на гигиенические факторы и мотивации.
Наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиваться неудовлетворению работой.
Мотивации, которые примерно соответствуют потребностям высших уровней Маслоу и МакКлелланда, активно воздействуют на поведение человека.
Для того чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен сам вникнуть в сущность проблемы.
В связи с тем, что существуют различные пути мотивации, менеджер должен:
во-первых, установить набор критериев (принципов), которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника;
во-вторых, создать атмосферу, благоприятную для мотивации работников;
в-третьих, активно общаться со своими сотрудниками, поскольку для того, чтобы был полностью мотивирован и работал с полной отдачей, он должен четко представлять себе, чего от него ждут.
Система стимулирования - это совокупность взаимосвязанных и взаимодополняющих стимулов, воздействие которых активизирует деятельность человека для достижения поставленных целей.
Стимулы делятся на материальные и нематериальные.
Материальные, в свою очередь, делятся на денежные (заработная плата, доплаты, надбавки, ссуды и льготные кредиты) и не денежные, состоящие из социальных (мед. обслуживание, страхование, путевки, питание, подарки и т.п.) и функциональных (улучшение организации труда, улучшение условий труда).
Нематериальные стимулы состоят из социально-психологических (общественное признание, похвала, поддержка и одобрение), творческих (повышение квалификации, стажировки и командировки) и стимулов свободного времени (гибкий график работы, доп. отпуск).
Таким образом, мотивация зависит от потребностей, ожидания и восприятия работниками справедливого вознаграждения за выполненную работ
1.4 Контроль
Контроль - это предельно комплексное явление, атрибут любой системы управления, необходимое средство и механизм обеспечения эффективности ее функционирования. Контроль выступает неотъемлемым компонентом всех действий и функций управления. Обычно он более выражен в конце их реализации. Он позволяет определить, достигнута их цель или нет, и тем самым «дает санкцию» для перехода к последующим действиям, связывая все звенья цепи управления в единое целое.
Контроль - одна из ведущих функций управления. Существует множество формулировок определений функции контроля. Одна из них - контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.
Контроль способствует успешному функционированию предприятия. Без контроля совместной деятельности на предприятии начинается хаос.
Посредством функции контроля выявляются проблемы, что позволяет скорректировать деятельность организации для предотвращения кризисного положения. Контроль позволяет фиксировать ошибки, сознательные и несознательные нарушения и исправлять их до того, как они возникнут на пути достижения цели. Вместе с тем контроль позволяет определить, какая деятельность на пути достижения цели была наиболее эффективна.
Для того чтобы быть действенным и эффективным, контроль должен быть активным. Это значит, что он не должен сводиться к констатации обнаруженных ошибок или отклонений, а включать средства и механизмы их исправления.
1.5 Координация и регулирование
Центральной функцией, обеспечивающей бесперебойность и непрерывность процесса управления, является координация.
Одно из основных условий успешной деятельности организации - согласованность действий менеджеров этой организации. Они не только не должны противоречить друг другу, напротив, необходимо, чтобы они дополняли друг друга и вели к одной цели - цели организации, выраженной в долгосрочных и оперативных планах.
Цели координации и регулирования - установление взаимодействия в работе производственных подразделений, руководителей и специалистов, устранение помех и отклонений от заданного режима работы.
Регулирование - деятельность по поддержанию в динамической системе управления производством заданных параметров. Она определяется задачей сохранять состояние упорядоченности, как в подсистеме производства, так и в подсистеме управления. Эта как раз та функция, которая связывает систему управления с внешней средой.
Заключение
Итак, цель нашей работы достигнута, вследствие чего можно сделать ряд выводов.
Наиболее полное содержание менеджмента как процесса отражают основные функции. Они являются общим условием управления социальными и социально - экономическими процессами.
Основная задача менеджеров - добиться реальных конечных результатов деятельности. Менеджеры должны правильно определить, уяснить свои цели, поставить цели персоналу с тем, чтобы определить и уточнить исходные данные, выяснить сильные и слабые стороны системы и эффективно их использовать. Менеджер должен постоянно контролировать цели и результаты их достижения. В процессе управления осуществляется постоянный процесс согласования и определение взаимного соответствия целей и результатов. Экономическое управление требует ясности и полноты информации не только в чисто экономической, но и во всех других областях деятельности предприятия. Экономические и административные методы управления по сути неразрывны, образуют единую систему рычагов, направляющих предприятие к конечной его цели, позволяющих прийти к ней кратчайшим и наиболее экономным путем.
Список используемой литературы
1. Кнышова Е.Н. «Менеджмент». Учебник. , ИД «Форум»- ИНФРА-М, 2008.-540с.
2. Кошелев А.Н. Основы менеджмента. Учебник. - М.: Экзамен, 2007.-509с.
3. Круглова Н.Ю. Основы менеджмента. Учебное пособие. М:Кнорус, 2009.-499с.
4. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента. - М.:Дело.1992.-2008.-702с.
5. Теория системного менеджмента. Учебник.- Под ред. П.В. Журавлева, Р.С. Седегова, В.Г. Янчевского. - М.:Экзамен, 2006.-512с.
6. Ямпольская Д.О. Зонис М.М. Менеджмент. - М.: «ОЛМА-ПРЕСС», 2003.-470с.
7. Янчевский В.Г. Основы менеджмента. - Учебное пособие.-М.: ТетраСистемс, 2004. - 224с.
Эффективное управление и лидерство заключается в творческом решении проблем, мотивации сотрудников и обеспечении того, чтобы организация достигала поставленных целей и выполняла поставленные перед ней задачи. В теории менеджмента выделяют несколько основных функций управления и руководства: планирование, организация, мотивация, координация и контроль. Эти функции отделяют процесс управления от других бизнес-функций таких, как маркетинг, бухгалтерский учет и финансы.
Планирование в менеджменте
Это основная функция менеджмента. Функция планирования заключается в возможности планирования деятельности организации с учетом внешних и внутренних факторов, грамотное планирование позволяет организации работать бесперебойно. Планирование включает определение целей и наиболее эффективного курса действий, необходимого для достижения этой цели. Как правило, планирование предполагает гибкость, поскольку человек, занимающийся планированием, должен координировать свои действия со всеми уровнями управления и руководства в организации. Планирование также предполагает знание ресурсов компании и будущих целей бизнеса. Планирование - это процесс, состоящий из нескольких этапов. Процесс начинается с проверки внешней среды, это означает, что менеджер должны знать о критических непредвиденных обстоятельствах, с которыми сталкивается их организация с точки зрения экономических условий, конкурентов и клиентов. Затем менеджеры должны попытаться спрогнозировать будущие условия. Эти прогнозы составляют основу для планирования.
Планировщики должны установить цели, т.е. что необходимо достичь и когда. Затем они должны определить альтернативные направления действий для достижения целей. После оценки различных альтернатив необходимо принять решение о лучших методах действий для достижения целей и сформулировать необходимые шаги и обеспечить эффективное осуществление планов. Наконец, менеджеры должны постоянно оценивать успех своих планов и при необходимости предпринимать корректирующие действия.
Существует несколько типов планов:
- Стратегическое планирование включает анализ конкурентных преимуществ и угроз, а также сильных и слабых стороны организации, а затем определение того, как позиционировать организацию для эффективной конкуренции в своей среде. Стратегическое планирование имеет длительный срок (три или более лет). Стратегическое планирование часто основывается на миссии организации, которая является основой ее существования. Высшее руководство организации чаще всего проводит стратегическое планирование.
- Тактическое планирование представляет собой промежуточное (от одного до трех лет) планирование, предназначенное для разработки относительно конкретных средств для реализации стратегического плана. Руководители среднего звена часто участвуют в тактическом планировании.
- Оперативное планирование обычно предполагает осуществление целей и задач всей организации или подразделения, а также определяет пути их достижения. Оперативное планирование - это краткосрочное (менее года) планирование, предназначенное для разработки конкретных шагов действий, которые поддерживают стратегические и тактические планы.
Организация
Организационная функция менеджмента определяет общую структуру компании. Организационная структура является основой компании; без нее повседневная работа бизнеса становится сложной и неудачной. Организация предполагает назначение задач и обязанностей сотрудникам с определенными навыками, необходимыми для выполнения задач. Организация также предполагает развитие организационной структуры и взаимодействие внутри компании.
Мотивация
Мотивационная функция менеджмента связана с удовлетворением потребностей персонала организации. Основная цель – стимулирование персонала для достижения целей организации. Стимулирование может быть выражено как в материальном, так и моральном поощрении.
Координация в менеджменте
Координационная функция менеджмента соединяет в себе всю деятельность компании по организации, планированию и мотивации, а также обеспечивает совместную работу всех мероприятий на благо организации. Как правило, координирующие мероприятия осуществляются на совещаниях и других встречах по планированию с руководителями подразделений компании для обеспечения того, единого видения работы. Выполнения поставленных целей и задач. Координация включает в себя связь, контроль и руководство со стороны менеджмента организации.
Контроль
Контролирующая функция менеджмента полезна для обеспечения того, чтобы все другие функции организации были созданы и успешно работали. Контроль включает в себя установление стандартов производительности и контроль за производительностью сотрудников для обеспечения соответствия производительности каждого сотрудника этим стандартам. Процесс контроля часто приводит к выявлению ситуаций и проблем, которые необходимо решить, создавая новые стандарты производительности. Уровень производительности влияет на успех всех аспектов организации.
